书籍详情
好战略，坏战略
作者：（美）理查德·鲁梅尔特 著 蒋宗强 译
出版社：中信出版社
出版时间：2012-11-01
ISBN：9787508635446
定价：¥68.00
购买这本书可以去
内容简介
《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。 十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。 《好战略，坏战略》运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。 1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。
作者简介
（美）理查德·鲁梅尔特， 《经济学人》评他为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。 麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。 他是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。他为全球知名跨国公司担任管理咨询，以其多年的企业管理咨询和研究经验，提出关于战略管理的深刻见解，帮助企业理清思路，迎接挑战。
目录
推荐序 VII
国外主流媒体、业内权威专家推荐 IX
引言好战略的力量·XI
征服各种挑战
第一部分·好战略与坏战略的差异
第1章
好战略可遇不可求
史蒂夫·乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴”中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“A计划”会带来惊喜？
第2章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第3章
坏战略防不胜防
美国国家安全策略仅仅是口号吗？★怎么识别故作高深的伪装战略？★为什么不能直面挑战即是坏战略？★查德· 洛根的20/20计划错把目标当战略
第4章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择，但是DEC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略
第5章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略
第二部分·战略的力量之源
第6章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔· 瓦克怎样预测油荒和油价？★7-11的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德· 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
第7章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？
第8章
强化链条–环节系统
“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科·蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景
第9章
运用设计的思维
公元前216年，汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者”号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
第10章
寻找焦点战略
皇冠包装公司的高成本、高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”
第11章
保证有效的增长
全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么
第12章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣”起来？★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制
第13章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点★让· 伯纳德· 列维，推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》未来的坎坷路
第14章
利用惯性
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公司内部的协调性
第15章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下，英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一，结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家，有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次，硅谷图形公司破产
第三部分·像战略家一样思考
第16章
战略的科学含义
休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知，推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营
第17章
塑造战略思维和判断能力
15年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克·泰勒让安德鲁·卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★TiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具：战略核心要素、分析问题、创造性毁灭、求助专家组
第18章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、怀疑而不暴躁吗？★可以想象的最糟糕的企业结构★2008年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？★内在视角和从众心理蒙蔽了人们，使之看不到即将到来的金融风暴
国外主流媒体、业内权威专家推荐 IX
引言好战略的力量·XI
征服各种挑战
第一部分·好战略与坏战略的差异
第1章
好战略可遇不可求
史蒂夫·乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴”中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“A计划”会带来惊喜？
第2章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第3章
坏战略防不胜防
美国国家安全策略仅仅是口号吗？★怎么识别故作高深的伪装战略？★为什么不能直面挑战即是坏战略？★查德· 洛根的20/20计划错把目标当战略
第4章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择，但是DEC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略
第5章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略
第二部分·战略的力量之源
第6章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔· 瓦克怎样预测油荒和油价？★7-11的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德· 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
第7章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？
第8章
强化链条–环节系统
“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科·蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景
第9章
运用设计的思维
公元前216年，汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者”号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
第10章
寻找焦点战略
皇冠包装公司的高成本、高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”
第11章
保证有效的增长
全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么
第12章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣”起来？★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制
第13章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点★让· 伯纳德· 列维，推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》未来的坎坷路
第14章
利用惯性
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公司内部的协调性
第15章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下，英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一，结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家，有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次，硅谷图形公司破产
第三部分·像战略家一样思考
第16章
战略的科学含义
休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知，推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营
第17章
塑造战略思维和判断能力
15年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克·泰勒让安德鲁·卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★TiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具：战略核心要素、分析问题、创造性毁灭、求助专家组
第18章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、怀疑而不暴躁吗？★可以想象的最糟糕的企业结构★2008年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？★内在视角和从众心理蒙蔽了人们，使之看不到即将到来的金融风暴
猜您喜欢
