精益制造：丰田现场的人才培育

　　2004年3月，丰田汽车作为日本企业的联结决算（美国式会计基准）首次实现了纯利润突破1兆日元大关。之后，到2006年3月为止，又连续3年突破了1兆日元。在这种背景下，丰田生产方式又重新受到了各媒体的追捧，导入的企业也一下子增多起来。但是，社会上对丰田生产方式的错误认识横行，许多中国企业在导入时只是对其具体的方法加以重视，却忽略了其实人才是丰田获得巨额利润的关键。丰田生产方式决不只是生产性改善的工具，更体现了一种育人哲学。

　　田中正知，日本制造大学制造技能工艺学系教授，东京大学MMRC特任研究员，J成本研究会会长。 1967年名古屋大学研究生院工学研究科航空学专业取得硕士学位后，进入丰田汽车工业株式会社。在丰田的35年中，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师的指导。1993年就任丰田总公司生产调查部长，负责进行丰田生产方式的指导和改善，特别在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统。1995年就任丰田总公司物流管理部长，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。 2000年11月，随着制造大学的创办，受社长命令转到该大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授，担任生产性管理、质量管理、机器保全等制造相关全领域的教学工作。 2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。 田中正知教授独自创立了改善会计理论“J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）”，并在日本设立了“J成本研究会”。此外，还历任经团连运输委员会委员、国土交通省海事局关联委员会委员、内阁府综合科学技术会议关联委员会委员等。

中文版寄语
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译者序
序言
第1章 消除对丰田生产方式的误解
充满误解的“丰田生产方式”
如何使丰田生产方式发挥效用
导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工
如同把右侧通行变为左侧通行
丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学
意识变革
自働化的概念
准时化的源头
不解雇员工
男人和男人之间的约定
最高经营者的志向
家族主义
正因为是三河地区的中小企业所以才能成功
认为自己脑袋笨的员工很多
第2章 在丰田生产方式根底里流动的思想和哲学
把员工的力量完全发挥出来
公司与监狱的区别
欧美的工作观和日本的工作观
女员工当场嚎哭
“诸行无常”和《伊吕波歌》
“共存共荣”
“现地现物实情实态”
“报连相”的不可思议
不管发生任何情况都要确保公司立于不败之地
在斗牛场发现的“色即是空”
皇太子殿下慰劳了我
日产的戈恩社长
悬浮静止
第3章 令人跌破眼镜的丰田生产方式
何谓造出“流”？
降低库存对现场来说是背水一战
过程时间的缩短
降低盘货资产
用收益性来评价
真正的“丰田生产方式”不追求成本降低
“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标
丰田生产方式每天都在进化
不追求最好，永远追求更好
导入看板的效果
“后方补充”和“自律分散”
“自我完结工序”的概念
“自働化”可以育人
“安灯（ANDON）”加上PHS
“防误防错（POCAYOKE）”
让课里的所有成员都具备“自働化”的意识是课长的工作
通过机械化实现的工时减少没有意义
“质量要在工序中保证”的意思
“浪费”指的是什么
从哪个角度来看的“浪费”
很想看看来参观的女孩子
管理人员要思考“是否符合目的”
终极的“浪费”
从最开始就要让他们站到击球箱中
外包要改善吗
第4章 丰田生产方式就是育人
将丰田生产方式导入自己公司的条件
培养善于观察和思考的员工
构筑起浓厚的人际关系
为什么说人际网很重要
对偷懒的人要公开批评
在新人教育中加入“接受批评的方法”
大声打招呼
相信部下，给予稍高的目标
做得好时要表扬
要布置工作而不是布置作业
选拔人时要从最优秀的人开始
对事不对人
明天该怎么为难大家呢
重复问5次“为什么”
第9局下半场，2出局2好球3坏球时站在击球箱上的状态
3年过后就要准备交接
马斯洛的“需求5阶段说”
“改善魂”
第5章 加油！日本制造业
设立制造大学的初衷
制造部技术员室
“制造现场学”
新人研究室
为何选独木舟
制作方法让他们自己思考
不断成长的学生们
比赛当天
团体合作
老师们也在发生变化
“三岁之魂”
从制作独木舟得到的
冲击日本“制造”的“6个危机”
为什么是“制造”
学习欧美
从“农耕文化”到“狩猎文化”的教育
对最高经营者的期望
重新认识“自働化”的意义
各公司要建立符合自己特点的生产方式
后记
丰田生产方式的年谱和业界、国内的主要动向
参考文献