超越人力资源管理：作为人力资本新科学的人才学

　　人力资源专业人员做出战略性人才决策的一种可运用、可操作的方式请问，你的人才战略给了你的组织以独特的优势了吗？它最好能够如此——因为，竞争正在日趋白热化。如何让对手公司疲于仓促应战？答案是，更战略性地思考贵公司的头号资源：它的人员。这样做，你将会提升取决于人力资本的每一个决策——无论这类决策出自于组织的什么去处——的质量。在《超越人力资源管理：作为人力资本新科学的人才学》一书中，约翰·布德罗和彼得·拉姆斯特德展示给你的是，如何通过一门新的决策科学——人才学——来做到这一点。通过人才学，你将远远超越仅仅对员工总数进行规划和预算，以及聘用并保留人才的被动反应式心态。通过询问下列更为到位的问题，你能采取一种战略性的人才对待方法：我们知道我们关键的人才在组织的什么地方吗？我们是对我们最关键的人才进行了差异化的投资了呢，还是使用了“抹花生酱”的方式，将投资均匀地分摊于整个公司？我们的业务战略在哪里要求我们的人才优于对手们的人才？如果我们改变了我们的战略目标，我们的哪些人才资源库将不得不做最大的改变？利用来自于迪士尼、波音、赛仕软件、星巴克和康宁等范围广泛的公司的实例，作者们揭示了人力资源专业人员如何能通过战略性地做出人才决策，来扩大他们的影响力。而且，他们还利用战略学、经济学和组织理论方面的领先研究，来提供看待未来人力资源管理的作用的一种引入注目的新视野。那么，更明智的人力资本选择的回报是什么呢？你将你的关注重心从你的人力资源服务的质量，向你的人才决策的质量扩展；你加速了人力资源职业从一种做法向一门决策科学a渐成熟的过程；你使你的人力资源职能能够发挥出它作为公司的战略优势的一种关键来源的真正潜力。

　　约翰.w.布德罗，是南加州大学下属有效组织中心和马歇尔商学院的教授和研究主任。彼得.M.拉姆斯特德系人事决策国际公司前执行副总裁，现任托罗公司副总裁。

前言与鸣谢第1章 必要的演变——人事管理、人力资源管理、人才学 未知的人才战略 人力资源战略必须变得真正具有独特性 寻找未知的人才机遇 领导者必须像对待任何至关重要的资源那样做出人才决策 超越人力资源管理：向人才学的必要的演变 人力资本的重要性 人力资源管理中的顽固的传统主义 必要的演变：一个范式扩展 当今的人才决策是如何做出的 标志一门决策科学出现的条件 市场、决策科学和专业做法的区别 决策科学从专业做法演变而来 人才学：新的决策科学 人才战显示了对人才学的需要 必要的演变和人力资源专业人员的角色 本书的目标 本书的组织架构第2章 应用于人才的一门决策科学——了解必要的组成成分 为什么是一门“决策科学” 决策 科学 一门人才决策科学的组成成分 决策框架 管理系统整合 共享的心智模式 数据、量度和分析 着眼于最优化 使用决策科学原则来改变思维方式 结论第3章 “人力资本桥梁框架”——影响、效力和效率中的支点 应用于人才的影响、效力和效率 影响支点：人才与组织最能影响可持续的战略成功之处 可持续的战略成功 资源与流程 组织与人才 效力支点：方针与做法最能影响组织与人才的绩效之处 互动与行动 文化与能量 方针与做法 协调一致性如何改变竞争的游戏规则 效率支点：投资最能影响方针与做法组合之处 自下而上应用的人力资本桥梁框架 人力资本桥梁如何使所有的组织与人才协调一致 结论第4章 战略分析中的影响——寻找战略支点 影响：将战略成功同组织与人才联系在一起 传统上，战略着重于成熟的决策科学 分清何为重要与何为关键 通过四种透镜所看到的战略 波音公司与空中客车公司：一个介绍 空中客车公司与747竞争的举动 波音公司对A380项目启动的反应 运用战略假设透镜 支点：战略假设存在差别之处 能揭示战略假设中的识见的问题 运用竞争定位透镜 为什么通用的战略范畴不能单独奏效 能揭示竞争定位中的识见的问题 渡音公司的787与空中客车公司的替代产品 空中客车公司通过A350做出的回应 差异化因子图 竞争定位如何形成人才战略 资源与流程透镜 运用战略资源透镜 与复合材料能力相关的战略资源 对渡音公司的战略资源支点的分析 空中客车公司的反应：以高级铝材替代复合材料 运用业务流程透镜 使战略分析和质量举措挂钩 波音公司制造流程中的约束后遗症 作为支点的业务流程的变革 整合战略支点 战略支点与战略动态 结论第5章 组织与人才中的影响——使战略支点同结构与角色挂钩 组织的支点 使组织设计与企业组合战略挂钩 使组织设计与价值链挂钩 空中客车公司面临的战略性组织挑战 围绕着战略资源进行组织 业务流程约束因素的组织意义与影响 人才资源库之间的相对关键性 波音公司的公共关系 波音公司的供应商关系管理 人才资源库内部的相对关键性 将数量和质量关键性应用于人才资源库 靠组织与人才识见更好地竞争 使用关键性来指导和解释差异化的人才资源库投资 减少关键性以规避风险 考虑发展关键性，而不仅是绩效关键性 提高与人才要求相关的弹性 基于关键性在劳动力市场上竞争 结论第6章 绩效与潜力中的效力——通过文化与能量使关键的互动与行动协调一致 行动与互动揭示的是如何扮演角色 波音公司的关键性行动与互动 波音公司工程师的收益率曲线 波音公司的一种新型的关键工程师 在传统的职位描述之外的未知机遇 超出了典型的任务或关系的关键性 对未来的工作分析的意义和影响 文化与能量 应用于渡音公司的文化与能量 超越了波音公司组织边界的文化与能量 整合和平衡COM与文化 人力资本桥粱框架中的胜任力 人力资本桥粱框架中的员工投入和协调一致 威廉斯一索诺玛公司：将互动与行动同能量与文化整合起来 结论第7章 方针与做法中的效力——构建人才程序的战略组合 充分必要条件 应用于人才获取的充要条件 发展的充要条件 作为决策基础的充要条件 基于协同作用的组合 着眼于最优化，而不仅仅是最大化 改善基准 波音公司：方针与做法的协同作用 竞争优势：人才供给与人才需求相辅相成之处 波音工程师的独特供需 星巴克：在信任的基础上打造人力资源做法 星巴克的战略支点：增长与体验 把增长与体验转化为星巴克基于信任的人才战略 挖掘星巴克咖啡师的隐性和显性才能 使星巴克的程序与做法协调一致，以发挥协同作用 结论第8章 组织与人才投资中的效率——获取并配置资源以优化人才组合 赛仕软件：通过低效率竞争？ 水面下的冰山：机会成本和人才投资 人力资源员工和合同工的时问 人力资源部门以外那些人的时间 参与者的时间 影响力或政治信用 效率的正向作用和陷阱的规避 效率与会计制度切实相关 效率易于基准测试 效率提供了外包绩效的明确的量度标准 效率为流程改进提供了切实的里程碑 结论第9章 人才的基度与分析方法——超越LAMP量度标准 在人力资源量度上碰壁 超越对人力资源职能的价值的证明 LAMP框架 逻辑：实施人力资本桥梁决策框架 量度标准：考虑值得考虑者 诊断量度系统 在组织数据库中发现人才与组织量度标准 组织绩效层 人力资本层 人力资源系统层 人力资源投资层 分析方法：在数据中发现答案 分析方法如何支持更好的决策 在组织中发现人才分析方法 流程：使识见具有激励性和可操作性 有限品牌公司的店铺级量度的演变 从“报薪金总额的账”到“配置人才资源” 使主观的更为客观 通过人才决策透镜看店铺运营 允许逻辑模式推动量度标准 让分析方法互动 更好地竞争 结论第10章 让人才学奏效——人力资源演变如何成为现实 让领导者们就地投入 人才学不能只是又一项人力资源程序 领导者们知道人重要，那么，下一步是什么？ 将人才学同组织的变革努力联系在一起 将人才学同其他人力资源变革努力整合起来 将人才学同现有的管理系统和流程整合起来 战略规划 继任规划 运营规划与预算编制 绩效管理与目标设定 将人才学同现有的心智模式整合起来 好事达：像建构业务逻辑那样建构人才逻辑 成功是当业务语言成为人才语育时 目标是可持续的变革，而非单一的程序或事件 人力资源与一线部门学习和使用人才学的方式不同 结论注释作者简介介入、参与和投入——本书的一个切入角度