轻松做绩效：让员工和组织一起成长

　　本书以"绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程"为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，提出了绩效管理的两个终极命题-绩效导向的企业文化和管理者的领导力。 本书适合企业管理者阅读，尤其可供从事绩效管理的相关人员和管理咨询顾问、绩效管理研究者参考。

　　赵日磊绩效管理专家。曾在《新智囊》、《企业管理》、《人力资源》等专业期刊发表多篇专业文章，是多家权威经济媒体的优秀撰稿人。先后在中人网、畅享网、世界经理人网等网站开设专栏。其中世界经理人网站专栏点击率超过100万。目前担任盛高咨询集团高级咨询顾问、项目经理。

前言
第一章　对话沟通让绩效管理归位
绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续的对话过程，必须把这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。
绩效和绩效管理
绩效
绩效管理的六大环节
绩效管理人人有责
绩效管理是所有人的事
直线经理的五种角色保障绩效顺利执行
对话沟通，让员工都得"A"
绩效管理的"3+1对话模式"
让员工都得"A"
遵循"农事规律"，营造对话氛围
遵循农事规律
故事中的绩效管理
第二章　基于战略目标做绩效规划
要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标，企业必须首先制订战略目标，然后在此基础上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。
绩效管理的战略作用
提升组织绩效，落实战略目标
帮助员工成长，实现经理价值
用平衡计分卡战略地图分解战略目标
故事中的目标管理
理顺组织奠定基础
工作分析的必要性
组织梳理的五个步骤
梳理战略，制订目标
编制战略地图的七个步骤
编制业绩合同
第三章　绩效辅导，帮助员工成长
绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个因素是绩效辅导没有做好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还有很多障碍。如果忽略或者忽视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也就无从谈起。
全方位诊断员工绩效
提问题而不是直接给答案
做"和"经理，不做"给"经理
"和"经理的价值在于提出好问题
提高绩效辅导有效性的八大实战技巧
充分准备保障面谈成功
绩效面谈的障碍及形成原因
面谈过程中应注意的问题
绩效面谈中的常见错误
绩效面谈的八大技巧
绩效面谈的十个准则
巧妙应对绩效面谈中的意外情况
一个典型的绩效考核面谈场景
案例分析
第四章　绩效管理中的常见误区
绩效管理中存在很多误区，这些误区如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。
绩效考核不等同于绩效管理
四个经典误区
别捡了芝麻丢了西瓜
别把绩效管理孤立起来
始终做到"没有意外"
警惕"表格依赖陷阱"
警惕表格依赖症
功夫在诗外
别忽视定性指标的作用
第五章　绩效管理的两个终极命题
在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和经理领导力的缺失或不足导致绩效体系推行困难。如果企业文化不支撑，经理自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只会变成一句口号。
追求卓越的绩效导向
卓越绩效导向和平庸绩效导向的六大区别
绩效导向文化的六个核心
一把手持续关注推动绩效开展
经理热爱绩效，绩效文化才能落地
提升领导力做高绩效经理
高绩效团队的四个特征
高绩效经理的五项修炼
用心管理，创造高绩效
高绩效管理，尊重是基础
在管理中不断与员工分享
领导力的修炼在于管好自己
放慢行动，做有价值的事
别替下属背"猴子"
附录1　成功实施绩效管理体系的九大提示
附录2　某公司的绩效管理制度
附录3　某企业季度考核分析报告范例
参考文献