书籍详情
迈克尔·波特：竞争战略之父
作者：常桦，智山 编著
出版社：中国物资出版社
出版时间：2010-07-01
ISBN：9787504734679
定价：¥38.00
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内容简介
企业竞争的五种竞争力：行业中同业竞争者的竞争程度、市场中新生力量的威胁、替代商品或服务的威胁、供应商的议价能力以及消费者的议价能力。三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针。价值链理论：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。……本书是关于介绍企业管理和市场竞争的专著，对提升国内工商管理者、政府部门高级管理者及企业决策者的知识水平，具有重要的阅读价值；同时它也是工商管理界学生、教师、经理人第一必读书，再过十年仍是这一领域的圣经。
作者简介
暂缺《迈克尔·波特：竞争战略之父》作者简介
目录
第一章 变革时代的竞争战略
时代急剧变革，竞争日趋激烈，企业家们面对变幻莫测的经济风云感到无所适从。为此，迈克尔·波特郑重告诫：竞争战略是抵御任何经济风
浪的中流砥柱。企业制定了有效的竞争战略，不论在什么样的经济风浪中都能够常胜不败。
一、事物变动如此迅速，谁需要长期战略／003
二、战略划出一块地，企业力求在此地做得更好／004
三、变革可以很频仍，战略不能不恒久／007
四、“时空压缩”效应导致企业竞争战略的转变／008
五、企业的战略不仅仅是企业领导的事情／010
第二章 五种竞争力决定企业命运
迈克尔·波特指出：现有竞争者之间的激烈竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力共同构成了产业内的基本竞争态势。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。
一、五力齐发，驱动产业激烈竞争／015
二、竞争者之间的激烈竞争：不见硝烟的鏖战／017
三、潜在进入者的威胁：狼会在不被人注意的地方跑出来／019
四、替代产品的威胁：江湖无处不“山寨”／022
五、买方的议价能力：对产品和服务的要求越来越高／023
六、供方的议价能力：价格无法跟上成本增长易失去利润／026
七、确定企业战略：降低壁垒或者打穿它／027
八、案例：金属罐容器市场五种竞争力量分析／030
第三章 基本竞争战略及其风险
迈克尔·波特认为，企业的竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公
司赢得超常的投资收益。
一、成本领先战略：销售不是第一，获利却是最多／039
二、差异化战略：有力地屏蔽潜在进入者／043
三、目标集中化战略：以牺牲一定市场份额为代价／046
四、中庸战略：因为模糊不清，所以难有效益／048
五、企业何以在不景气的行业中屹立不倒／051
第四章 ．知己知彼：了解竞争对手
迈克尔·波特认为，了解竞争对手是制定战略的中心任务，了解竞争对手的长期目标，对竞争对手现行战略和竞争能力进行详细分析，有助于
企业预测竞争对手可能采取的战略行动，从而使企业预先采取相应的措施进行有效的防御，或是采取进攻行动获取市场利益而不受竞争对手的报复，以及对报复行动加以瓦解。
一、竞争对手：竞争战略中绕不开的存在／059
二、战略群组：锁定真正的竞争对手／061
三、日本摩托车企业的战略：占领美国／063
四、分析竞争对手：从回报的角度考虑事情／065
五、改掉盲点，使竞争对手的报复不起作用／069
六、为了保持优势，你们为消费者做了什么／072
七、管理背景和顾问关系：了解竞争对手的二重门／075
八、竞争二元论：选择对手，判断对手的“棋路”／078
第五章 企业的核心竞争力分析
迈克尔·波特把企业的核心竞争力归结为企业所独有的、其他企业所不具备且难以模仿的能力。这种竞争力在企业建立市场领先地位、获得巨
大市场份额和利润上起着关键作用，并且能够保证企业在市场上保持持久的优势，是企业能否成功的关键因素。
一、核心竞争力：决定企业长期竞争优势的“命门”／085
二、创新能力是企业核心能力的精髓／087
三、什么是企业核心竞争力，用户最有发言权／091
四、企业核心竞争力形成之三部曲／093
五、高层领导的进取精神是核心竞争力的重要砝码／095
第六章 企业的总体和职能竞争战略
迈克尔·波特把企业的战略分为总体竞争战略和职能竞争战略两个层次。总体竞争战略从大局出发，指导着企业的总体和长远发展；职能竞争
战略是围绕着总体竞争战略的实现，为企业内各部门制订的具体战略行动方案。
一、进攻型战略：“做了正确的事情”／10l
二、防御型战略：“丢车保帅”是不得已的痛苦选择／113
三、稳定型战略：小心被动挨打／116
四、联盟型战略：“柔性竞争”造就“一个世界”／118
五、混合型战略：不能拆东墙补西墙／121
六、职能竞争战略：倾力于一个共同的方向／122
第七章 企业战略目标和计划的制订
迈克尔·波特认为，企业制订战略目标和计划能为企业的发展指明方向，便于企业为完成战略任务而对各种经营资源进行综合利用，便于企业
选派合适的人员到合适的岗位上，更好地完成战略任务。
一、战略目标：我们“应该是干什么的”／131
二、战略目标的制订：在新的形势下获得良好发展／133
三、长期计划：“是一张未来行动的蓝图”／135
四、短期计划：划分工作贵在成效／139
第八章 竞争战略的实施、控制与评价
迈克尔·波特把战略的选择、实施、控制和评价看做一个有机的整体。当企业从各种竞争战略中选定一种之后，就要通过企业组织以一定的
模式加以实施。为了保证战略的有效实施，企业领导必须对实施过程进行控制和评价，通过评价发现问题和偏差，并及时采取措施进行补救，从而保证战略顺利地实施，实现战略目标。
一、战略管理以“计划是否继续有效”为指导／147
二、企业领导喜欢或尊重什么，就会选择什么样的战略／150
三、企业管理者应选择与战略相适应的组织结构／156
……
第九章 企业竞争行动措施
第十章 不同市场地位者的竞争战略
第十一章 不同规模企业的竞争战略
第十二章 产业不同发展时期的竞争战略
第十三章 全球竞争战略
第十四章 竞争战略实战案例
时代急剧变革，竞争日趋激烈，企业家们面对变幻莫测的经济风云感到无所适从。为此，迈克尔·波特郑重告诫：竞争战略是抵御任何经济风
浪的中流砥柱。企业制定了有效的竞争战略，不论在什么样的经济风浪中都能够常胜不败。
一、事物变动如此迅速，谁需要长期战略／003
二、战略划出一块地，企业力求在此地做得更好／004
三、变革可以很频仍，战略不能不恒久／007
四、“时空压缩”效应导致企业竞争战略的转变／008
五、企业的战略不仅仅是企业领导的事情／010
第二章 五种竞争力决定企业命运
迈克尔·波特指出：现有竞争者之间的激烈竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力共同构成了产业内的基本竞争态势。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。
一、五力齐发，驱动产业激烈竞争／015
二、竞争者之间的激烈竞争：不见硝烟的鏖战／017
三、潜在进入者的威胁：狼会在不被人注意的地方跑出来／019
四、替代产品的威胁：江湖无处不“山寨”／022
五、买方的议价能力：对产品和服务的要求越来越高／023
六、供方的议价能力：价格无法跟上成本增长易失去利润／026
七、确定企业战略：降低壁垒或者打穿它／027
八、案例：金属罐容器市场五种竞争力量分析／030
第三章 基本竞争战略及其风险
迈克尔·波特认为，企业的竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公
司赢得超常的投资收益。
一、成本领先战略：销售不是第一，获利却是最多／039
二、差异化战略：有力地屏蔽潜在进入者／043
三、目标集中化战略：以牺牲一定市场份额为代价／046
四、中庸战略：因为模糊不清，所以难有效益／048
五、企业何以在不景气的行业中屹立不倒／051
第四章 ．知己知彼：了解竞争对手
迈克尔·波特认为，了解竞争对手是制定战略的中心任务，了解竞争对手的长期目标，对竞争对手现行战略和竞争能力进行详细分析，有助于
企业预测竞争对手可能采取的战略行动，从而使企业预先采取相应的措施进行有效的防御，或是采取进攻行动获取市场利益而不受竞争对手的报复，以及对报复行动加以瓦解。
一、竞争对手：竞争战略中绕不开的存在／059
二、战略群组：锁定真正的竞争对手／061
三、日本摩托车企业的战略：占领美国／063
四、分析竞争对手：从回报的角度考虑事情／065
五、改掉盲点，使竞争对手的报复不起作用／069
六、为了保持优势，你们为消费者做了什么／072
七、管理背景和顾问关系：了解竞争对手的二重门／075
八、竞争二元论：选择对手，判断对手的“棋路”／078
第五章 企业的核心竞争力分析
迈克尔·波特把企业的核心竞争力归结为企业所独有的、其他企业所不具备且难以模仿的能力。这种竞争力在企业建立市场领先地位、获得巨
大市场份额和利润上起着关键作用，并且能够保证企业在市场上保持持久的优势，是企业能否成功的关键因素。
一、核心竞争力：决定企业长期竞争优势的“命门”／085
二、创新能力是企业核心能力的精髓／087
三、什么是企业核心竞争力，用户最有发言权／091
四、企业核心竞争力形成之三部曲／093
五、高层领导的进取精神是核心竞争力的重要砝码／095
第六章 企业的总体和职能竞争战略
迈克尔·波特把企业的战略分为总体竞争战略和职能竞争战略两个层次。总体竞争战略从大局出发，指导着企业的总体和长远发展；职能竞争
战略是围绕着总体竞争战略的实现，为企业内各部门制订的具体战略行动方案。
一、进攻型战略：“做了正确的事情”／10l
二、防御型战略：“丢车保帅”是不得已的痛苦选择／113
三、稳定型战略：小心被动挨打／116
四、联盟型战略：“柔性竞争”造就“一个世界”／118
五、混合型战略：不能拆东墙补西墙／121
六、职能竞争战略：倾力于一个共同的方向／122
第七章 企业战略目标和计划的制订
迈克尔·波特认为，企业制订战略目标和计划能为企业的发展指明方向，便于企业为完成战略任务而对各种经营资源进行综合利用，便于企业
选派合适的人员到合适的岗位上，更好地完成战略任务。
一、战略目标：我们“应该是干什么的”／131
二、战略目标的制订：在新的形势下获得良好发展／133
三、长期计划：“是一张未来行动的蓝图”／135
四、短期计划：划分工作贵在成效／139
第八章 竞争战略的实施、控制与评价
迈克尔·波特把战略的选择、实施、控制和评价看做一个有机的整体。当企业从各种竞争战略中选定一种之后，就要通过企业组织以一定的
模式加以实施。为了保证战略的有效实施，企业领导必须对实施过程进行控制和评价，通过评价发现问题和偏差，并及时采取措施进行补救，从而保证战略顺利地实施，实现战略目标。
一、战略管理以“计划是否继续有效”为指导／147
二、企业领导喜欢或尊重什么，就会选择什么样的战略／150
三、企业管理者应选择与战略相适应的组织结构／156
……
第九章 企业竞争行动措施
第十章 不同市场地位者的竞争战略
第十一章 不同规模企业的竞争战略
第十二章 产业不同发展时期的竞争战略
第十三章 全球竞争战略
第十四章 竞争战略实战案例
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