战略管理赢得竞争优势（英文版 原书第2版）

　　《战略管理赢得竞争优势（英文版·原书第2版）》首先给出了战略管理和战略领导力的核心概念，在分析企业外部环境（机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析）、内部环境（资源、能力和核心竞争力）的基础上，研究如何制定企业的业务层战略，如何应对竞争。接下来，《战略管理赢得竞争优势（英文版·原书第2版）》还研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、合作战略。最后，《战略管理赢得竞争优势（英文版·原书第2版）》又提出了公司治理问题，并对战略弹性，战略型企业家等问题进行了深入的分析。《战略管理赢得竞争优势（英文版·原书第2版）》首先对几种战略管理观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论，这三种观点是建立其他重要战略思想和战略工具的基础。为了准确表述战略管理的核心概念并反映最新的研究成果，作者广泛地吸取了当前及传统的学术研究成果，参考了经济学。财务学、市场营销学，企业伦理学，创业学、社会心理学及战略管理等方面的经典文献，并与全球化和技术变革的概念进行了很好的融合。《战略管理赢得竞争优势（英文版·原书第2版）》可作为本科生，MBA学生和EMBA学生的教学用书，还适用于那些为赢得竞争优势而努力的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责制定和实施战略的CEO、中层经理，尤其是战略的执行者在阅读和学习《战略管理赢得竞争优势（英文版·原书第2版）》时会发现，书中有许多引起他们思考和突破传统习惯的内容

暂缺《战略管理赢得竞争优势（英文版 原书第2版）》作者简介

第一篇 战略思考
第1章 何为战略管理
1.1 竞争前景
1.1.1 市场和行业的全球化
1.1.2 技术进步
1.2 战略管理作为一门商业学科的出现
1.2.1 战略概念的初步形成
1.2.2 现代战略管理
1.3 价值创造的三种观点
1.3.1 超额回报的I／O模型
1.3.2 超额回报的资源基础模型
1.3.3 具有社会责任的企业行为和企业绩效的利益相关者模型
1.4 战略思考与战略管理过程
1.4.1 战略思考
1.4.2 战略管理过程
小结
伦理问题
第2章 战略领导
2.1 单个战略领导者及其对决策的影响
2.1.1 战略领导风格
2.1.2 管理自由度与决策偏见
2.1 高管团队
2.2.1 高管团队异质性
2.2.2 CEO和高管团队的权力
2.2.3 高管继任过程
2.3 关键战略领导责任和行动
2.3.1 确保企业的定位经济与恰当
2.3.2 获取、开发和管理关键资源
2.3.3 开发和管理与外部利益相关者的关系
2.3.4 决定和沟通战略方向
2.3.5 监督特定战略的制定和实施
2.3.6 实施平衡控制
小结
伦理问题
第二篇 战略分析
第3章 内部组织的诊断:活动、资源和能力
3.1 内部分析和价值创造
3.1.1 影响内部分析的环境
3.1.2 价值创造
3.2 资源、能力和核心竞争力
3.2.1 资源
3.2.2 能力
3.2.3 核心竞争力
3.3 核心竞争力的构建
3.3.1 持续性竞争优势的四个标准
3.3.2 价值链分析
3.3.3 外包
3.3.4 核心能力失去的价值思考
3.4 公司绩效
3.4.1 利益相关者的权利和目标
3.4.2 公司绩效的测量
3.4.3 利益相关者利益的平衡
3.4.4 可持续性发展
小结
伦理问题
第4章 探索外部环境：竞争和机遇
4.1 一般环境、产业环境和竞争环境
4.2 外部环境分析
4.2.1搜索
4.2.2 监测
4.2.3 预测
4.2.4 评估
4.3 一般环境的构成部分
4.3.1 人口因素
4.3.2 经济因素
4.3.3 政治法律因素
4.3.4 社会文化因素
4.3.5 技术要素
4.3.6 全球环境因素
4.4 产业环境分析
4.4.1 新进入者威胁
4.4.2 供应商的议价能力
4.4.3 买方的议价能力
4.4.4 替代产品威胁
4.4.5 竞争对手之间的竞争程度
4.4.6 互补者
4.4.7 解读行业分析
4.5 直接竞争者分析
4.5.1 战略群组
4.5.2 理解竞争对手以及其意图
小结
伦理问题
第三篇 创造竞争优势
第5章 业务层战略
5.1 经济逻辑和业务层战略
5.1.1业务层战略的类型
5.1.2 服务顾客
5.1.3 战略与结构
5.2 成本领先战略
5.2.1 成功执行成本领先战略
5 2.2 运用职能结构执行成本领先战略
5.2.3 成本领先战略的竞争风险
5.3 差异化战略
5.3.1 差异化战略的成功执行
5.3.2 运用职能结构执行差异化战略
5.3.3 差异化战略的竞争风险
5.4 集中战略
5.4.1 集中成本领先战略
5.4.2 集中差异化战略
5.4.3 使用直线式结构或者职能型结构执行集中战略
5.4.4 集中战略的竞争风险
5.5 综合成本领先／差异化战略
5.5.1 综合成本领先战略／差异化战略的成功执行
5.5.2 使用弹性组织结构实行综合成本领先／差异化战略
5.5.3 综合成本领先／差异化战略的竞争风险
小结
伦理问题
第6章 竞争性对抗和竞争原动力
6.1 一个竞争对抗模型
6.2 竞争者分析
6.2.1 市场共性
6.2.2 资源相似性
6.3 竞争性行为和竞争性反应的驱动力
6.4 竞争性对抗
6.4.1 战略性和战术性行动
6.5 攻击的可能性
6.5.1 先动者激励
6.5.2 组织规模
6.5.3 质量
6.6 反应的可能性
6.6.1 竞争性行为的类型
6.6.2 行动者的声誉
6.6.3 市场依存度
6.7 竞争的原动力
6.7.1 慢周期市场
6.7.2 快周期市场
6.7.3 标准周期市场
小结
伦理问题
第7章 合作战略
7.1 合作战略的重要性
7.1.1 慢周期市场上的战略联盟
7.1.2 快周期市场上的战略联盟
7.1.3 标准周期市场上的战略联盟
7.1.4 联盟类型和其他的合作战略
7.2 提高差异化或降低成本的合作战略
7.2.1 互补性的战略联盟
7.2.2 网络合作战略
7.3 面临外部环境压力的合作战略
7.3.1 竞争应对联盟
7.3.2 降低不确定性战略
7.3.3 减少竞争的合作战略
7.3.4 协会和财团
7.4 促进增长或多元化的合作战略
7.4.1 多元化战略联盟
7.4.2 特许经营
7.4.3 国际合作战略
7.5 合作联盟的竞争风险
7.6 实施和管理合作战略
小结
伦理问题
第8章公司层战略
8.1 多元化层次
8.1.1 低层次多元化
8.1.2 中高层次的多元化
8.2 多元化的原因
8.3 多元化和事业部结构
8.4 相关多元化
8.4.1 运营的相关性：共享活动
8.4.2 采用事业部制结构的合作形式来实施相关约束型战略”
8.4.3 公司层面的相关性：传递核心竞争力
8.4.4 实施一种相关联的战略业务单元的M型结构
8.4.5 通过多点竞争和垂直一体化获得的市场影响力
8.4.6 同时进行的运营层和公司层的相关性
8.5 不相关多元化
8.5.1 有效的内部资本市场分配
8.5.2 重组
8.6 价值中性的多元化战略：驱动因素和资源
8.6.1 多元化的驱动因素
小结
伦理问题
第9章 收购与重组战略
9.1 并购战略的风行
9.1.1 兼并、收购和接管：它们的区别所在
9.2 实施收购的原因
9.2.1 增加市场势力
9.2.2 突破市场进入障碍
9.2.3 降低新产品开发的风险
9.2.4 加快进入市场的速度
9.2.5 提高多元化并形成公司的竞争范围
9.2.6学习和发展新的能力
9.3 阻碍收购获得成功的因素
9.3.1 整合的困难和无法实现协同效应
9.3.2 对收购对象的评估不够充分
9.3.3 巨额或超出正常水平的债务
9.3.4 过度多元化
9.3.5 经理层过度关注收购
9.3.6 公司规模过大
9.4 有效的并购
9.5 重构
9.5.1 缩减规模
9.5.2 业务收缩
9.5.3 杠杆收购
9.5.4 组织重构的结果
小结
伦理问题
第10章 国际化战略
10.1 采取国际化战略的动机
10.1.1 增加的市场规模
10.1.2 投资回报
10.1.3 规模经济、范围和学习
10.1.4 获取资源和获得其他优势
10.2 公司层面的国际化战略
10.2.1 国际化范围：全球业务或区域化
10.2.2 国际本土化战略
10.2.3 全球化战略
102.4 跨国战略
10.3 业务层国际化战略
10.4 国际化战略的进入方式
10.4.1 出口
10.4.2 许可协议
10.4.3 战略联盟
10.4.4 收购
10.4.5 新建全资子公司
10.4.6 进入模式的动力
10.5 战略竞争结果
10.5.1 国际化和收益
10.5.2 国际化和创新
10.5.3 国际环境中的风险
10.5.4 跨国公司管理的复杂性
小结
伦理问题
第四篇 监督与创造企业家精神的机会
第11章 公司治理
11.1 所有权与控制权的分离
11.1.1 代理关系
11.1.2 体现一种代理问题的公司多元化
11.1.3 代理成本与治理机制
11.2 股权集中度
11.2.1 机构投资者
11.2.2 股东积极主义
第12章 战略型企业家精神