做加法做减法（企业发展的进退之道）

　　企业在战略决策中要做到有进有退，有所为有所不为，才能使有限的资源聚焦于核心业务，从而实现企业很强、做大、做久的发展目标。 在企业发展的过程中合理运用“加减法”是寻求企业最佳发展战略的过程，也是建立有效管理机制的过程。做好“加减法”，能够使企业的核心竞争力得到进一步的强化，确保企业的运行质量和持续健康发展。

　　林惠春，湖南常德人，企业管理和公共关系专家，清华大学特聘教授，中软国际副总裁，北京博士德文化公司高级管理咨询顾问。20世纪80年代初供职于湖南省商业厅，1984年调至湖南商学院任教。1987年起任经管系剐主任，主持教学科研和专业改造，率先在全国创建市场营销专业。1994年初加盟刨智集团，1995年4月创办湖南创智文化传播公司。 1996年9月起赴京工作，争取到政府部委和媒体的支持，促成“刨智软件园”于1997年4月成为国家科委命名的首批四大软件产业基地之一。1998年4月，促成创智借壳上市。1998年创立创智海外（日本）事业部，进入日本软件市场，并从此一直领导这支国际化团队。2002年1月创建刨智国际软件有限公司。2001年11月签约印度NIIT开展软件人才培训，2003年签约美国OHL公司，带领创智国际打入美国软件市场。2004年促成创智与美国微软公司签约。成为微软在中国的四家全球战略合作伙伴之一。2006年5月，与其软件外包团队

第一章 世上最大的浪费是选择的浪费
一、选择兔子还是乌龟?
中国企业为什么都活不过婴儿期
一根火柴毁掉一座城市
有两种选择是一种痛苦，有多种选择是一种折磨
二、做久、做大和做强
中国的“哈姆雷特”们的痛苦
——做大还是做强，这是个问题!
大不等于强
做久、做大和做强的统一
三、核心竞争力与核心业务
前车之鉴
小形不足以包大体
如何避免重蹈春都的覆辙
四、壮士断腕还是讳疾忌医?
该出手时就出手
掌握好取舍更重要
第二章 多元化经营是馅饼还是陷阱
一、多元化是有前提条件的
别老拿通用电气说事
多元化经营的三个条件和六项原则
二、多元化道路上的先烈们
产业盲目多元化导致巨人轰然倒下
过度盲目扩张使三株不堪一击
多元化的号角摧落了光芒万丈的太阳神
流星轨迹
三、中国软件行业的悲剧
科利华：“学习的革命”革了自己的命
托普：“托普软件什么都做，就是不做软件。”
相似的企业，相同的结局
四、汽车业：一块诱人而坚硬的蛋糕
奥克斯造汽车，冲动的惩罚
五粮液“酒后驾车”，风险难测
中国产业界的蝗虫效应
五、相关多元化与非相关多元化
诱人的多元化陷阱
中集集团的相关多元化
第三章 大智知止
一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂
德隆轨迹
成功是失败之父
企业参照镜：盲目扩张的表现
二、最难把握的是度
“美”“苏”争霸，靠什么赢得先机?
资本的光芒来源于坚实的实业
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速
顺驰的末路狂奔
速度陷阱的诱惑
四、战略性撤退是一种大智慧
停顿意味着死亡，盲目前行则意味着迈向深渊
放弃，并不意味着失败
五、舍得，有舍才有得
不懂得取舍，企业就会变得脆弱
第四章 专注才能成功
一、把鸡蛋放在一个篮子里
谁是隐形冠军
“非常小器”的大市场
二、用减法的方式做加法
万科：从万金油到精细专业化
亚都轨迹：单一化——多元化——专业化
归核战略的运用
三、加减结合，有的放矢
用友的加法和减法
专一化战略
四、决策要稳，行动要快
集中优势兵力打歼灭战——华为的压强原则
业务聚焦和集中经营
五、只瞄准自己的目标
格力——选择适合自己的那双鞋子
远大——坚持只做自己擅长的事
持续增长——复利的力量
第五章 关注细节 精益求精
一、微利时代需要精细化管理
1％的细节决定100％的生意
关注细节精益求精
二、什么是精细化管理
从8个方面理解精细化管理
精细化管理的原则
三、把握精细化管理方式
(一)专业化
(二)系统化
(三)数据化
(四)信息化
附录一：中国企业23年发展回顾(1984—2006)
附录二：领导人必须知道的33条管理定律
附录三：管理思想精华35则
附录四：总经理必须做的事