企业的革命

　　这样的企业还能挣钱？这恐怕是任何一个真正了解中小私企现状的人都会发出的感叹。它让我们清醒地认识到一个基本事实：我们大量的中小私企的存在是极不合理的，是特殊时期的特殊产物，绝对不能从他们现在的盈利和存在中得出他们继续生存和盈利的理由，他们必须变革，必须真正找到自己生存的根本之道！看此书的八个理由：1．千万别把你的企业办成几百人规模、几千万元产值的作坊，所以，你该看此书！2．千万别把你的企业办得越来越大，但却越来越不挣钱，所以，你该看此书！3．千万别满腔热血地帮老板做管理改革而自己又成为“烈士”，所以，你该看此书！4．千万别花几十万元做出只值几百元的制度和文本，所以，你该看此书！5．千万别上“混混型人才”的当，而错过真正有事业心的人才，所以，你该看此书！6．如果老板和他的职业经理人想真正有效地把企业管理的平台搭起来，并且在这个过程中彼此合作愉快，那么，建议将此书与作者另一部专著《老板的革命》合起来看，因为，这是一套完整的企业管理变革方案，已经有几十家中小私企受益。7．注意：该书最适合的读者群是年产值2000万~3亿元的制造型企业的老板和管理人员，这套思想和方法是从几十家这一类型的企业管理改革中总结出来的。8．已经饱受企业管理变革失败折磨的老板和他的管理团队，最应看这本书！

　　曾伟，广州市欧博企业管理研究所所长，广州市欧博管理工程科技有限公司董事长，中山大学中外管理研究中心[N8A教授，中小企业问题研究专家，中小企业管理变革专家，中国首部研究中小企业老板的专著《老板的革命》一书的作者。曾为科龙电器、万和集团、用友软件、广东省石油企业集团、广东省外运、香港达进电子、戈顿灯饰、大洋电机、飒特科技等企业提供项目服务，并有多篇管理论文在国内外专业刊物上发表。《中华工商时报》、《中国商报》、《羊城晚报》、《赢周刊》、《民营经济报》、《珠江商报》等国内多家媒体对曾伟先生作专题报道，《羊城晚报》称其：“为中小企业把起脉来准确明白，药方也让人耳目一新”。因此在业界有“中小私企研究第一人”之誉。相关图书

前言
第一章  中小私企的真面孔
    在“变种”之前，我们还是先看看中小私企究竟是些什么“种”。
  第一节  不敢接单的企业
      对于许多中小私企而言，订单多变成了一件坏事，要么就会少赚钱或不赚钱甚至赔钱，要么就会得罪客户。
  第二节  肚子胀暴的企业
    中小私企中多数的管理问题都不是真正的管理难题，但为什么又天天发生呢?因为与这些问题打交道的人，要么处于懒惰，要么处于私心，要么为了投老板所好，而将这些问题置于一旁。
  第三节  守住大门的企业
    这是中小私企的通病：有人管事，但无人管那个管事的人。
  第四节 谁都没错的企业
    企业出不了货，毫无疑问，企业错了，但企业内的人却谁都没有错，那这企业的错究竟是谁犯的呢?责任究竟该由谁负呢?
  第五节  师傅密集型企业
    一、完全依赖于员工经验的师傅密集型企业  
    可以说，只要有经验的员工以及基层班组长不走，其他的中高层管理人员有没有都不会对生产的进度和品质造成很大的影响。这当然不是一件好事，但有些中小私企事实就是如此。
    二、如何打破对员工经验的依赖
    旧的是必须改掉的，但却是有用的，必须要先维持这种旧的东西的稳定。新的是必须达成的，但它不能直接推翻和替代旧的东西，你得小心翼翼。
  第六节  猫抓老鼠的企业
    一、中小私企天天在“自杀” 
    笔者遇到一位五金厂的老板，他就始终不明白，为什么他们厂那么没日没夜地忙，但效益却不高?
    二、中小私企“人治”的根源 
    工作标准的不统一、不物化、不稳定，就只能执行“人治”，因为“人”在此时已不仅仅是劳动力，还成为了各种管理标准的“载体”。标准在人心，判断当然也自在人心，对错也只能由人心来定，所谓的规则和“法治”根本无法实现。
    三、中小私企业制度化运作的难点
    中小私企培养这种博弈能力，比建立无数制度都重要。因为所有的人，当自己要被制度制裁时，都能找出一万个理由来为自己辩护，而理由是否成立，却不能由制度本身去认定，就如同法律本身无法认定事实，而只能靠检察官、律师、陪审团等几方的博弈才能认定事实    一样，博弈是认定事实的条件。
  第七节  “一只狼带着一群羊”的企业   
尽管企业里老板像只凶猛的“狼”，他的部下却像只温顺的“羊”，但究其实质来讲，大多数管理人员只是通过温顺服从的外表，来掩饰其不动脑筋，随波逐流的生存方式，他们真正维护自己利益的方式却不一定为老板所知。
第二章  在管理变革中困惑的中小私企 
    面对原材料大幅上涨、用工短缺、成本居高不下越来越多的中小私企难以为继，盈亏系于一线之间。为了挽救企业，老板们痛下决心，采取了一系列大刀阔斧的管理变革举措，然而却往往收效甚微，原因何在?
  第一节  把ISO供起来的企业
ISO质量管理体系在许多中小私企导入的失败，就是因为大多数企业在导入它的时候，没有考虑到人们的抗拒和不服从时的对策，没有下大力解决如何让人去执行遵守这些流程和职责的问题。
  第二节  让ERP瘫痪的企业
    未曾见过哪家软件公司在为企业设计和实施ERP系统时，有一 种如何改变企业中的“人”的思路和方案，这应该是诸多ERP项目以及其他类似项目没有成功的主要原因。
  第三节  内部改革者成为“烈士”的企业常规管理者是以企业既成的习惯、文化、模式为基础的，而管理变革者所做的恰恰是改变企业文化和习惯，两者所要求的素质和能力    都各不一样。
  第四节  官僚化的企业
    以强化行政管理为主体的管理变革模式，因为不从人们的业务分析入手，不从解决人们在生产管理中的实际问题入手，而是从人们日常的行为规范入手，就很容易导致表面化和形式化，进而强化企业的官僚化。
  第五节  半途而废的企业
    如果把管理，尤其是管理变革当作人的改造，那么，“悟”就比“学”更重要。
第三章  中小私企管理变革的难点和突破
    变法先变人，管人要管心，要有效地完成中小私企的管理变革，就必须认真检讨和重新审视我们很多中小私企老板所习惯使用的管控人心的模式：人情管理。
  第一节  人情管理是中小私企的“死结”
    一、 老板大搞个人崇拜，企业处于无组织状态
人情管理使老板成为群众的领袖，但企业普遍处于无政府状态，正常的企业管理体系根本无法有效运作，管理人员人人成为不需负责的自大狂。
    二、人情管理将使企业失去“变”的能力 
    大量的中小私企，本身就有一种走向死亡的内在动力，活下来或做大做强了，说明它通过一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。
    三、企业成为帮会 
    人情管理这种正常的沟通情感的管理方式，被我们的很多老板用过了头，用来营造出一个不像企业的帮会组织。
  第二节  企业如何培养员工的自我约束力   
    一、制度的权威从哪里来 
    制度的科学性、合理性固然重要，而制度有没有从老板身上“借”到它降临所必须的权威却更重要。
    二、员工的自我约束力从哪里来 
    简而言之，在文化的力量先天不足的情况下，让一个人有自我约束力的唯一办法，就是让他成为一个有理想、有追求的人。
    三、建立员工的利益保障机制是提高员工自我约束力的前提    
    他们凭经验也知道，要想在企业呆得长久，要想在老板面前还有说话的分量，就必须让老板依赖于他。否则，他很可能一钱不值，就得立即走人。
第四章  中小私企管理变革的核心   
    企业导入各种机制和规范时，冲突和博弈会天天发生。企业如果没有一种处理冲突和博弈的机制和文化，企业就无法让这个过程长期持续下去，最终的制度就只能停在表面，变革就会浅尝辄止。
  第一节  中小私企往往一变就乱，一收就死  
    中小私企的管理变革并不难在各种规范性文件的制定，难就难在执行。
  第二节  中小私企的企业文化是只有“自己人”才能生存的企业文化
    大量的中小私企的企业文化是没有包容性的，不能让对立和冲突在内部展开，不能让自己人和外人和平相处，是一种非此即彼的企业。
  第三节  完全放弃冲突和博弈，企业只能双输  
    大多数中小私企现在都艰难地在做，全凭着耗时间，压价格，才能勉强生存。这种谁都被折磨得要死、谁又都在折磨别人的怪圈总有一天会让大批的中小私企倒下去的。
  第四节  中小私企管理变革的核心在哪里  
    管理变革的核心不是制度的导入、文本的拟写、流程的规范，而是一种中国人很不擅长的，从古至今都在避免的博弈思想、冲突意识的导入。
……
  第五节  怎样避免博弈和冲突的恶性化  
  第六节  企业管理如何实现双赢博弈   
  第七节  如何建立良性博弈机制 
第五章  如何整合制度与文化的冲突
    当新制度与旧文化不能兼容时，外力是旧文化得以改造、新制度能够建立的唯一保障。旧的企业文化不能企盼新的企业制度来改造，正如土壤不能期待种子来改良一样。
  第一节  如何改造老板  
  第二节  如何改造旧人   
  第三节  如何引入新人 
第六章  如何让管理变革的思路在企业有效实施   
    企业内部必须有：一个领导变革的核心人物，一个负责实施的变革小组，一系列的管理变革的小型战役。这是管理变革从思想变成行动的保障。
  第一节  “动作化”是提升管理变革执行力的基本方式 
  第二节  从企业的问题出发是让人接受变革的切入点   
  第三节  管理变革的实施必须要有相应的组织保证  
后记