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探索需求：设计前的质量
作者：（美）唐纳德·高斯（Donald C. Gause），（美）杰拉尔德·温伯格（Gerald M. Weinberg）著；章柏辛，王媛媛，谢攀译；章柏幸译
出版社：清华大学出版社
出版时间：2004-07-01
ISBN：9787302088646
定价：¥39.00
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内容简介
本书将与您一起寻找“什么是客户真正想要的”这一问题的答案。来源：精彩网http：//www.exvv.com本书着眼于系统设计前的需求分析，它是整个开发过程（如何设计人们想到的产品和系统）中最有挑战性的一部分。通过对一些需求分析中的常见误区和问题的分析和讨论，从和客户沟通开始，深入研究一些可能的需求，澄清用户和开发者的期望值，最终给出了能够大幅度提高项目成功几率的一些建议方法。来源：精彩网http：//www.exvv.com本书由该领域内公认的两位作者合著，搜集了他们在大大小小的公司里加起来超过60年的、在工作中发现、提炼和检验之后的观点。在本书中描述的原则并不局限于软件开发，还涉及到所有需要为他人设计和制作产品的领域。这些技巧已经成功的应用于开发所有类型的产品和系统——包括计算机硬件和软件、家具、建筑和书籍等等。来源：精彩网http：//www.exvv.com本书认为，开发是把人们的期望转比成一种能够满足其期望的产品的过程。本书的讨论围绕着需求过程——在开发中人们试图发现其期望的产品——这一部分展开。通过对五个关键词语——“期望”、“产品”、“人们”、“试图”和“发现”的层层分析，给出了大量实用的技巧和观点。来源：精彩网http：//www.exvv.com可能导致产品开发项目失败的原因非常多，其中最糟糕的莫过于在需求阶段产生的重大缺陷。针对开发过程中的缺陷管理方法，已有很多专著对其进行了阐述，而本书的主题则集中在以下三个在需求过程中危险的而又被忽视的人性方面：来源：精彩网http：//www.exvv.com1．如何在所有参与者中达成一种需求的共识。来源：精彩网http：//www.exvv.com2．如何建立开发团队的工作期望（需求目标）。来源：精彩网http：//www.exvv.com3．有哪些技巧和工具能够帮助我们有效地探索需求。来源：精彩网http：//www.exvv.com由于上述主题的高度含混性和人性化，一直以来被那些关于系统开发的著作（有意或无意地）忽视，而《探索需求》则可以用作对你当前任何需求过程的一个有力补充。本书的很多章节都可以独立阅读，每一章都介绍了若干用于提高需求技术的工具或方法。读者可以逐页阅读本书，也可以在任何时间只读那些你最需要的章节。全书通俗易懂、层次分明，书中共有107幅插图，便于读者深入理解，是需求分析人员入门和提高的必备指南。
作者简介
GeraldM.WeinbergGeraldM.Weinberg，美国杰出的专业作家和思想家，著有30多本书籍和数以百计的论文，其主题主要集中在两个方面：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯以及解决问题的方法。温伯格（GeraldM.Weinberg）首要的贡献集中于软件领域，他是从个体心理、组织行为和企业文化角度研究软件管理和软件工程的权威和代表人物。在超过40年的软件职业生涯中，温伯格从事过软件开发，软件项目管理、软件管理教学和咨询，他更是一位杰出的软件专业作家和思想家。1997年，温伯格因其在软件领域的杰出贡献，被美国计算机博物馆的计算机名人堂选为首批5位成员之一。这个名人堂至今只有20名成员。为中国读者所熟悉的比尔·盖茨和迈克尔·戴尔也是在温伯格之后方才获得这一计算机界至高无上的殊荣。温伯格精力旺盛、思想活跃，从20世纪70年代开始，他总共撰写了30多本书籍和数以百计的论文。在西方国家，温伯格拥有大量忠实的读者群，这些"追星族"阅读了温伯格的每本重要著作，他们甚至建设有专门的组织和网站，讨论和交流大师的重要思想。可以说，温伯格近年来的每本新书都是在万众瞩目中推出的。>>更多作品
目录
目录 6
序言 13
第一部分 为共识而谈判 17
1 方法论是不够的 18
1.1 CASE, CAD和灭蟑仪 18
1.2 方法作用于问题 19
1.3 映射及其符号系统 20
1.4 确保每个人都能读懂映射图 21
1.5 需求的映射图并不是需求 21
1.6 提示和变化 22
1.7 小结 24
2 在陈述需求中的含混性 24
2.1 含混性的例子 24
2.1.1 缺少的需求 25
2.1.2 含混的词语 25
2.1.3 无意中引入的假设 25
2.2 含混性的成本 26
2.3 为消除含混性而探索 27
2.3.1 需求的图片 27
2.3.2 需求的模型 28
2.4 提示和变化 28
2.5 小结 28
3 含混性的来源 29
3.1 实例：收敛设计过程演讲 29
3.2 注意力的测试 30
3.3 聚类启发 31
3.3.1 观察和回忆错误 31
3.3.2 解释错误 32
3.3.3 错误来源的混合 32
3.3.4 人们交互的作用 32
3.4 问题陈述的含混性 33
3.5 提示和变化 35
3.6 小结 35
4 可靠但不真实的直接问题的用法 36
4.1 决策树 36
4.1.1 问题的次序 37
4.1.2 穿越决策树：一个实例 37
4.2 含混性投票的结果 38
4.3 可能会是什么错了？ 39
4.4 现实生活比我们想象的要现实 40
4.5 提示和变化 40
4.6 小结 41
第二部分 开始之路 42
5 切入点 43
5.1 一个通用的切入点 43
5.2 不同切入点的通用化 43
5.2.1 来自解决方案的想法 43
5.2.2 来自技术的想法 44
5.2.3 比喻 45
5.2.4 标准 45
5.2.5 实体模型 46
5.2.6 名称 46
5.3 存在性假设 46
5.4 一个升降机的例子 47
5.4.1 命名我们的项目 47
5.5提示和变化 48
5.6 小结 48
6 自由问题 49
6.1 过程的自由问题 49
6.2 自由提问的潜在影响 50
6.3 产品的自由问题 50
6.4 连环问题 51
6.5 自由提问的好处 52
6.6 提示和变化 53
6.7 小结 54
7 找到正确的相关人员 55
7.1 辨别正确的人员 55
7.1.1 客户和使用者 55
7.1.2 为什么要包括使用者？ 56
7.1.3 铁路的矛盾 56
7.1.4 产品能够创造用户群 56
7.1.5 失败者是使用者吗？ 57
7.2 启发式包含使用者 57
7.2.1 列出可能的用户群 57
7.2.2 修葺使用者清单 59
7.3 参与者 59
7.3.1 谁参与？ 60
7.3.2 他们什么时候参与？ 61
7.3.3 我们如何得到他们的判断？ 61
7.4 为抓获使用者而计划 61
7.5提示和变化 62
7.6 小结 62
8 为每个人准备会议工作 63
8.1 会议：离不开又无法忍受的工具 63
8.1.1 一个可怕而典型的会议 63
8.1.2 为度量而开会 65
8.2 参与和安全 65
8.2.1 建立一个打断机制 66
8.2.2 设置时间限制 66
8.2.3 反对人身攻击和贬低 66
8.2.4 缓解压力 66
8.2.5 承认结束时间, 并且按时结束 66
8.2.6 处理相关问题 67
8.2.7 改进规则 67
8.3 不出席会议也感到安全 67
8.3.1 公布一个议程并且坚持它 68
8.3.2 不插手突发模式 68
8.3.3 处理好不相关的人员 68
8.3.4 包含正确的人员 68
8.4 设计你需要的会议 69
8.5 提示和变化 69
8.6 小结 70
9 自始至终降低含混性 70
9.1 利用记忆启发 70
9.2 延伸含混性投票 71
9.3 "玛丽从前有一只小羔羊"启发 71
9.4 详述"玛丽欺骗商人"启发 73
9.5 在星星问题上应用启发 75
9.6 提示和变化 78
9.7 小结 78
第三部分 探索机会 79
10 产生想法的会议 81
10.1 典型的头脑暴风雪 81
10.2 头脑风暴的第一部分 82
10.2.1 不允许批评和责备 82
10.2.2 让你的想象自由飞翔 83
10.2.3 为数量而努力 83
10.2.4 改变和合成想法 83
10.3 头脑风暴的第二部分 83
10.3.1 门限投票法 83
10.3.2 竞选演讲投票法 84
10.3.3 合成想法 84
10.3.4 应用判据 85
10.3.5 打分或者排名系统 85
10.4 有益的提示和变化 85
10.5 总结 85
11 右脑方法 87
11.1 地图工具 87
11.1.1 草图 87
11.1.2 画曲线图 87
11.2 头脑作图 88
11.3 右脑运动 88
11.4 有益的提示和变化 89
11.5 总结 89
12 项目的名称 91
12.1 工作名称, 绰号和正式名称 91
12.2 名称的影响 91
12.2.1 一个命名的证明 92
12.2.2 命名完成了什么？ 92
12.3 启发式命名方法 93
12.4 有益的提示和变化 94
12.5 总结 94
13 面临冲突时推动进程 95
13.1 处理无关紧要的冲突 95
13.1.1错误的时间, 错误的项目 95
13.1.2 个性冲突 96
13.1.3 必不可少的人 96
13.1.4 组内的偏见 96
13.1.5 级别不一样 97
13.2 注意力完全集中的技巧 97
13.3 处理本质的冲突 98
13.3.1 重塑个性差异 98
13.3.2 协商 99
13.3.3 处理政治冲突 99
13.4 有益的提示和变化 100
13.5 总结 100
第四部分 明确期望 102
14 功能 103
14.1 定义功能 103
14.1.1 存在功能 103
14.1.2 测试功能 103
14.2 记录所有且唯一的功能 104
14.2.1 记录所有潜在的功能 104
14.2.2 理解明显的. 隐藏的以及装饰性的功能 105
14.2.3 识别未注意到的功能 106
14.2.4 避免隐含的解决方案 107
14.2.5 "如果你能够就实现它"列表 107
14.3 有益的提示和变化 108
14.4 总结 108
15 属性 110
15.1 属性的愿望列表 110
15.2 改变愿望列表 111
15.2.1 区分属性和属性细节 111
15.2.2 揭示属性的含混性 111
15.2.3 组织列表 112
15.2.4 从改变后的列表揭示内幕 112
15.3 为功能分配属性 113
15.3.1 属性如何修改功能 113
15.3.2 从新格式中获取内幕 113
15.4 去掉属性 113
15.4.1 将属性分类为必须, 需要和忽略 113
15.4.2 隐式和显式地排除属性 114
15.5 有益的提示和变化 114
15.6 总结 115
16 约束条件 116
16.1 定义约束 116
16.2 考虑作为边界的约束 116
16.3 测试约束 118
16.3.1 过于严格？ 118
16.3.2 不够严格？ 118
16.3.3 不清楚吗？ 119
16.3.4 产生新的想法 119
16.4 相互关联的约束 119
16.5过度约束 120
16.6 心理约束 120
16.6.1 倾斜观念 121
16.6.2 打破约束 121
16.6.3 自负与糟糕设计的循环 122
16.7 约束产生自由 122
16.7.1 标准 122
16.7.2 语言和其他工具 122
16.8 有益的提示和改变 123
16.9 总结 124
17 优先级 125
17.1定义优先级 125
17.1.1一个例子 126
17.1.2 优先级的来源 126
17.2 让优先级可量化 126
17.2.1 针对度量的合理方法 126
17.2.2让优先级可量化 127
17.3 区别约束和优先级 127
17.3.1 满足进度是约束吗？ 127
17.4 受到约束的优先级 128
17.4.1 它值什么图（what's-it-worth?graphs） 129
17.4.2 什么时候你需要它图（when-do-you-need-it?graph） 129
17.5 重新将约束定制为优先级 130
17.5.1 在优先级之间交易 130
17.5.2 产品开发的决定律 131
17.6 有益的提示和变化 132
17.7 总结 132
18 期望 134
18.1 限制期望的原因 134
18.1.1 人们不是完美的 134
18.1.2 人们并不都是有逻辑的 134
18.1.3 人们对事情的感受不一样 135
18.1.4 设计者也是人 135
18.2 采用期望限制过程 136
18.2.1 产生专门的期望列表 136
18.2.2 电梯的例子 136
18.2.3 产生期望列表 137
18.2.4 限制期望 138
18.3 限制条件不必被限制 138
18.3.1 轮椅的例子 138
18.3.2 让可能性保持公开 139
18.3.3 包括限制的来源 139
18.4 有益的提示和变化 139
18.5 总结 140
第四部分 极大地增加成功的可能 141
19 含混性度量 142
19.1 测量含混性 142
19.1.1 使用含混性投票 142
19.1.2 使用投票方法 143
19.1.3 在不同的基础上投票 143
19.2 将度量作为测试 143
19.2.1 度量三类含混性 143
19.2.2 解释结果 144
19.2.3 通过聚类得来信息 144
19.2.4 选择被投票的人群 144
19.3 有益的提示和变化 145
19.4 总结 145
20 技术评论 146
20.1 一个走过场的例子 146
20.2 技术评论的角色 148
20.2.1 正式和非正式的评论 148
20.2.2 技术评论与项目评论 148
20.3 评论报告 149
20.3.1 评论报告所需的东西 149
20.3.2 创造问题列表 150
20.3.3 技术评论总结报告 150
20.4 评论的主要类型 151
20.4.1 香草评论 151
20.4.2 检查 152
20.4.3 预演 152
20.4.4 联名声明评论 152
20.5 真实与理想的评论 152
20.6有益的变化和提示 153
20.7 总结 153
21 衡量满意度 154
21.1 创建用户满意度测试 154
21.1.1 测试属性 154
21.1.2 为每个项目采取的客户测试 154
21.2 使用测试 155
21.2.1 好处 155
21.2.2 绘制改变和趋势 156
21.2.3 解释评论 156
21.2.4 感觉就是事实 156
21.3 测试的其他用处 157
21.3.1 交流工具 157
21.3.2 贯穿项目的持续作用 158
21.3.3 对设计者的用处 158
21.4 其他测试 158
21.4.1 原型作为满意度测试 158
21.5 有益的提示和变化 159
21.6 总结 160
22 测试用例 160
22.1 黑箱测试 160
22.1.1 外部与内部的知识 160
22.1.2 构建黑箱测试用例 161
22.1.3 测试这些测试用例 162
22.2 应用测试用例 162
22.2.1 示例 162
22.2.2 反复测试和回答 163
22.2.3 清晰地指明含混性 164
22.3 以测试用例为证 164
22.4 有益的提示和变化 165
22.5 总结 166
23 学习已存在的产品 166
23.1 把现存产品当作标准来使用 166
23.2 访谈 167
23.2.1 新产品中有什么不见了？ 167
23.2.2 为什么不见了？ 167
23.2.3 在旧产品中遗漏了什么？ 168
23.2.4 在旧需求中遗漏了什么？ 168
23.3 用特征代替功能 169
23.4 有用的提示和变化 170
23.5 小结 170
24 达成协议 171
24.1 决策从哪里来 171
24.1.1 选择, 假设和强迫接受 171
24.1.2 电梯设计决策的例子 171
24.1.3 撰写可追溯的需求 172
24.2 错误假设从哪里来 173
24.2.1 有效信息的缺乏 173
24.2.2 超时失效 173
24.2.3 收费公路效应 173
24.2.4 需求渗漏 174
24.3 把决策转化为协议 174
24.4 有用的提示和变化 174
24.5 小结 175
25 结束 175
25.1 对结束的害怕 176
25.2 结束一切的勇气 176
25.2.1 自动化设计和开发 176
25.2.2 堆土窑方式 176
25.2.3 冻结需求 177
25.2.4 重新谈判过程 177
25.2.5 对做出清晰假设的害怕 177
25.3 不够格的勇气 178
25.4 有用的提示和变化 178
25.5 小结 179
参考文献 179
索引表 179
序言 13
第一部分 为共识而谈判 17
1 方法论是不够的 18
1.1 CASE, CAD和灭蟑仪 18
1.2 方法作用于问题 19
1.3 映射及其符号系统 20
1.4 确保每个人都能读懂映射图 21
1.5 需求的映射图并不是需求 21
1.6 提示和变化 22
1.7 小结 24
2 在陈述需求中的含混性 24
2.1 含混性的例子 24
2.1.1 缺少的需求 25
2.1.2 含混的词语 25
2.1.3 无意中引入的假设 25
2.2 含混性的成本 26
2.3 为消除含混性而探索 27
2.3.1 需求的图片 27
2.3.2 需求的模型 28
2.4 提示和变化 28
2.5 小结 28
3 含混性的来源 29
3.1 实例：收敛设计过程演讲 29
3.2 注意力的测试 30
3.3 聚类启发 31
3.3.1 观察和回忆错误 31
3.3.2 解释错误 32
3.3.3 错误来源的混合 32
3.3.4 人们交互的作用 32
3.4 问题陈述的含混性 33
3.5 提示和变化 35
3.6 小结 35
4 可靠但不真实的直接问题的用法 36
4.1 决策树 36
4.1.1 问题的次序 37
4.1.2 穿越决策树：一个实例 37
4.2 含混性投票的结果 38
4.3 可能会是什么错了？ 39
4.4 现实生活比我们想象的要现实 40
4.5 提示和变化 40
4.6 小结 41
第二部分 开始之路 42
5 切入点 43
5.1 一个通用的切入点 43
5.2 不同切入点的通用化 43
5.2.1 来自解决方案的想法 43
5.2.2 来自技术的想法 44
5.2.3 比喻 45
5.2.4 标准 45
5.2.5 实体模型 46
5.2.6 名称 46
5.3 存在性假设 46
5.4 一个升降机的例子 47
5.4.1 命名我们的项目 47
5.5提示和变化 48
5.6 小结 48
6 自由问题 49
6.1 过程的自由问题 49
6.2 自由提问的潜在影响 50
6.3 产品的自由问题 50
6.4 连环问题 51
6.5 自由提问的好处 52
6.6 提示和变化 53
6.7 小结 54
7 找到正确的相关人员 55
7.1 辨别正确的人员 55
7.1.1 客户和使用者 55
7.1.2 为什么要包括使用者？ 56
7.1.3 铁路的矛盾 56
7.1.4 产品能够创造用户群 56
7.1.5 失败者是使用者吗？ 57
7.2 启发式包含使用者 57
7.2.1 列出可能的用户群 57
7.2.2 修葺使用者清单 59
7.3 参与者 59
7.3.1 谁参与？ 60
7.3.2 他们什么时候参与？ 61
7.3.3 我们如何得到他们的判断？ 61
7.4 为抓获使用者而计划 61
7.5提示和变化 62
7.6 小结 62
8 为每个人准备会议工作 63
8.1 会议：离不开又无法忍受的工具 63
8.1.1 一个可怕而典型的会议 63
8.1.2 为度量而开会 65
8.2 参与和安全 65
8.2.1 建立一个打断机制 66
8.2.2 设置时间限制 66
8.2.3 反对人身攻击和贬低 66
8.2.4 缓解压力 66
8.2.5 承认结束时间, 并且按时结束 66
8.2.6 处理相关问题 67
8.2.7 改进规则 67
8.3 不出席会议也感到安全 67
8.3.1 公布一个议程并且坚持它 68
8.3.2 不插手突发模式 68
8.3.3 处理好不相关的人员 68
8.3.4 包含正确的人员 68
8.4 设计你需要的会议 69
8.5 提示和变化 69
8.6 小结 70
9 自始至终降低含混性 70
9.1 利用记忆启发 70
9.2 延伸含混性投票 71
9.3 "玛丽从前有一只小羔羊"启发 71
9.4 详述"玛丽欺骗商人"启发 73
9.5 在星星问题上应用启发 75
9.6 提示和变化 78
9.7 小结 78
第三部分 探索机会 79
10 产生想法的会议 81
10.1 典型的头脑暴风雪 81
10.2 头脑风暴的第一部分 82
10.2.1 不允许批评和责备 82
10.2.2 让你的想象自由飞翔 83
10.2.3 为数量而努力 83
10.2.4 改变和合成想法 83
10.3 头脑风暴的第二部分 83
10.3.1 门限投票法 83
10.3.2 竞选演讲投票法 84
10.3.3 合成想法 84
10.3.4 应用判据 85
10.3.5 打分或者排名系统 85
10.4 有益的提示和变化 85
10.5 总结 85
11 右脑方法 87
11.1 地图工具 87
11.1.1 草图 87
11.1.2 画曲线图 87
11.2 头脑作图 88
11.3 右脑运动 88
11.4 有益的提示和变化 89
11.5 总结 89
12 项目的名称 91
12.1 工作名称, 绰号和正式名称 91
12.2 名称的影响 91
12.2.1 一个命名的证明 92
12.2.2 命名完成了什么？ 92
12.3 启发式命名方法 93
12.4 有益的提示和变化 94
12.5 总结 94
13 面临冲突时推动进程 95
13.1 处理无关紧要的冲突 95
13.1.1错误的时间, 错误的项目 95
13.1.2 个性冲突 96
13.1.3 必不可少的人 96
13.1.4 组内的偏见 96
13.1.5 级别不一样 97
13.2 注意力完全集中的技巧 97
13.3 处理本质的冲突 98
13.3.1 重塑个性差异 98
13.3.2 协商 99
13.3.3 处理政治冲突 99
13.4 有益的提示和变化 100
13.5 总结 100
第四部分 明确期望 102
14 功能 103
14.1 定义功能 103
14.1.1 存在功能 103
14.1.2 测试功能 103
14.2 记录所有且唯一的功能 104
14.2.1 记录所有潜在的功能 104
14.2.2 理解明显的. 隐藏的以及装饰性的功能 105
14.2.3 识别未注意到的功能 106
14.2.4 避免隐含的解决方案 107
14.2.5 "如果你能够就实现它"列表 107
14.3 有益的提示和变化 108
14.4 总结 108
15 属性 110
15.1 属性的愿望列表 110
15.2 改变愿望列表 111
15.2.1 区分属性和属性细节 111
15.2.2 揭示属性的含混性 111
15.2.3 组织列表 112
15.2.4 从改变后的列表揭示内幕 112
15.3 为功能分配属性 113
15.3.1 属性如何修改功能 113
15.3.2 从新格式中获取内幕 113
15.4 去掉属性 113
15.4.1 将属性分类为必须, 需要和忽略 113
15.4.2 隐式和显式地排除属性 114
15.5 有益的提示和变化 114
15.6 总结 115
16 约束条件 116
16.1 定义约束 116
16.2 考虑作为边界的约束 116
16.3 测试约束 118
16.3.1 过于严格？ 118
16.3.2 不够严格？ 118
16.3.3 不清楚吗？ 119
16.3.4 产生新的想法 119
16.4 相互关联的约束 119
16.5过度约束 120
16.6 心理约束 120
16.6.1 倾斜观念 121
16.6.2 打破约束 121
16.6.3 自负与糟糕设计的循环 122
16.7 约束产生自由 122
16.7.1 标准 122
16.7.2 语言和其他工具 122
16.8 有益的提示和改变 123
16.9 总结 124
17 优先级 125
17.1定义优先级 125
17.1.1一个例子 126
17.1.2 优先级的来源 126
17.2 让优先级可量化 126
17.2.1 针对度量的合理方法 126
17.2.2让优先级可量化 127
17.3 区别约束和优先级 127
17.3.1 满足进度是约束吗？ 127
17.4 受到约束的优先级 128
17.4.1 它值什么图（what's-it-worth?graphs） 129
17.4.2 什么时候你需要它图（when-do-you-need-it?graph） 129
17.5 重新将约束定制为优先级 130
17.5.1 在优先级之间交易 130
17.5.2 产品开发的决定律 131
17.6 有益的提示和变化 132
17.7 总结 132
18 期望 134
18.1 限制期望的原因 134
18.1.1 人们不是完美的 134
18.1.2 人们并不都是有逻辑的 134
18.1.3 人们对事情的感受不一样 135
18.1.4 设计者也是人 135
18.2 采用期望限制过程 136
18.2.1 产生专门的期望列表 136
18.2.2 电梯的例子 136
18.2.3 产生期望列表 137
18.2.4 限制期望 138
18.3 限制条件不必被限制 138
18.3.1 轮椅的例子 138
18.3.2 让可能性保持公开 139
18.3.3 包括限制的来源 139
18.4 有益的提示和变化 139
18.5 总结 140
第四部分 极大地增加成功的可能 141
19 含混性度量 142
19.1 测量含混性 142
19.1.1 使用含混性投票 142
19.1.2 使用投票方法 143
19.1.3 在不同的基础上投票 143
19.2 将度量作为测试 143
19.2.1 度量三类含混性 143
19.2.2 解释结果 144
19.2.3 通过聚类得来信息 144
19.2.4 选择被投票的人群 144
19.3 有益的提示和变化 145
19.4 总结 145
20 技术评论 146
20.1 一个走过场的例子 146
20.2 技术评论的角色 148
20.2.1 正式和非正式的评论 148
20.2.2 技术评论与项目评论 148
20.3 评论报告 149
20.3.1 评论报告所需的东西 149
20.3.2 创造问题列表 150
20.3.3 技术评论总结报告 150
20.4 评论的主要类型 151
20.4.1 香草评论 151
20.4.2 检查 152
20.4.3 预演 152
20.4.4 联名声明评论 152
20.5 真实与理想的评论 152
20.6有益的变化和提示 153
20.7 总结 153
21 衡量满意度 154
21.1 创建用户满意度测试 154
21.1.1 测试属性 154
21.1.2 为每个项目采取的客户测试 154
21.2 使用测试 155
21.2.1 好处 155
21.2.2 绘制改变和趋势 156
21.2.3 解释评论 156
21.2.4 感觉就是事实 156
21.3 测试的其他用处 157
21.3.1 交流工具 157
21.3.2 贯穿项目的持续作用 158
21.3.3 对设计者的用处 158
21.4 其他测试 158
21.4.1 原型作为满意度测试 158
21.5 有益的提示和变化 159
21.6 总结 160
22 测试用例 160
22.1 黑箱测试 160
22.1.1 外部与内部的知识 160
22.1.2 构建黑箱测试用例 161
22.1.3 测试这些测试用例 162
22.2 应用测试用例 162
22.2.1 示例 162
22.2.2 反复测试和回答 163
22.2.3 清晰地指明含混性 164
22.3 以测试用例为证 164
22.4 有益的提示和变化 165
22.5 总结 166
23 学习已存在的产品 166
23.1 把现存产品当作标准来使用 166
23.2 访谈 167
23.2.1 新产品中有什么不见了？ 167
23.2.2 为什么不见了？ 167
23.2.3 在旧产品中遗漏了什么？ 168
23.2.4 在旧需求中遗漏了什么？ 168
23.3 用特征代替功能 169
23.4 有用的提示和变化 170
23.5 小结 170
24 达成协议 171
24.1 决策从哪里来 171
24.1.1 选择, 假设和强迫接受 171
24.1.2 电梯设计决策的例子 171
24.1.3 撰写可追溯的需求 172
24.2 错误假设从哪里来 173
24.2.1 有效信息的缺乏 173
24.2.2 超时失效 173
24.2.3 收费公路效应 173
24.2.4 需求渗漏 174
24.3 把决策转化为协议 174
24.4 有用的提示和变化 174
24.5 小结 175
25 结束 175
25.1 对结束的害怕 176
25.2 结束一切的勇气 176
25.2.1 自动化设计和开发 176
25.2.2 堆土窑方式 176
25.2.3 冻结需求 177
25.2.4 重新谈判过程 177
25.2.5 对做出清晰假设的害怕 177
25.3 不够格的勇气 178
25.4 有用的提示和变化 178
25.5 小结 179
参考文献 179
索引表 179
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