走出成长的瓶颈：中小企业如何做大做强

　　核心竞争力是企业在市场上生存和发展的基础。所谓核心竞争力，是指一个企业与其它企业相比，所拥有的自身独特的优势，它可能表现在几个方面，如核心技术、核心业务、资本运营水平等，但不可能表现在所有方面。没有一个追求全面竞争力的企业能够成功，尤其是中小企业，由于资金和实力的限制，片面的追求“全面开花”只能带来灾难性的结果。每一个企业在激烈的市场竞争中都应该能够找准并培育自己的核心竞争力，否则，这个企业不可能发展壮大。佳能公司在其的半个多世纪发展中，由一家生产照相机的小企业成长为世界知名的大型电子集团公司，其秘诀就在于佳能公司在同行企业中遥遥领先的核心技术能力。经过几代佳能人的不懈努力，佳能在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等领域都掌握了核心技术。佳能拥有的这些核心技术构成了佳能的核心竞争力，不仅使其拥有了高端的科技成果，而且也实现了营销利润的大幅度递增。佳能正是通过拓展核心技术专长最终把相关产品和最终产品扶植起来的。核心竞争力不是自然而然就可以拥有的，而是企业不断精心培育的结果。英特尔公司在生产芯片初期，每个芯片报废的可能性为30—40％。但是，英特尔清醒地认识到了自己在加工制造技术上存在的不足，他们虚心的向日本企业学习，从而最终使自己拥有的先进技术与日本精湛的制造工艺结合了起来，创造出了品质一流的产品。而在创新方面，由于英特尔公司采取了严格的人才选拔和管理机制，招聘并启用了一批精力充沛、精明强干、富有才华的年轻人，从而保持了领先的创新能力。英特尔公司正是靠这些才培育了自己的核心竞争力。万科集团一直被许多企业界人士视为标杆，然而它的领军人物王石却在反思：为什么万科没有像长虹、海尔等企业巨头一样发展迅猛？关键就在于没有确立核心业务，总是局限于眼前的蝇头小利，盲目多元化。王石认为这是万科集团早期的弊病之一。界定企业的核心业务对业务范围及如何对自己的核心业务进行清晰的划分是成长战略的关键所在。企业的核心业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是该不惜一切代价去保护的？哪些领域不具备有战略性的地位？在哪些领域未来最可能产生利润？在哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争对手的能力的真正源泉是什么？为适应未来的竞争，不断变化的业务边界要求企业的核心业务能力做怎样的变化？ 对企业威胁最大的是在核心业务所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务，或投资于不涉及的业务范围，实际上这些错误导向都会使原先的核心业务处于危险的处境。实际上世界级优秀公司戴尔公司也曾有偏离核心业务的痛苦经历。戴尔公司曾借助资本市场很快发展起来，但1993年戴尔公司在扩大核心电脑的直接销售业务时，向折扣零售和批发业务也发起进军，但不久公司开始亏损。实际上戴尔公司正是因为偏离了其核心业务的战略和“直接销售模式”，而走向其竞争对手的零售销售产品的模式导致亏损。好在戴尔公司戴尔先生意识到公司战略出现混乱局面的严重性，中止了原来的扩张计划，使公司的方向恢复原来的轨道。与此相似的教训，曾在亚马逊网上书店出现过，当然也曾在国内为数不少的知名企业中存在。例如，国内某知名彩电企业进入手机和洗衣机领域，偏离原来主要核心业务——彩电业，出现亏损的局面，其彩电业务也竞争不过重新进人中国市场的日本松下、索尼公司高附加值和高利润的彩电。国内的许多企业，无论在高科技领域，还是在传统行业中，都曾有过类似的经验教训，或者正在饱受或即将在不久的将来饱受此类的“痛苦”，尤其是那些往往连企业高层，甚至是老总自己都无法说清楚自己公司的核心业务是什么的企业。那么如何正确、清晰地界定企业的核心业务，摆脱危险的处境，并从容从核心业务中攫取重要利润呢？ 首先，企业要从认识自己的主要“资产”开始，并加以仔细审视，才有可能为自己的核心业务进行正确、清晰地界定提供二个好的前提。正确理解企业“核心资产”的内涵，可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业说清楚企业潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰界定企业的核心业务关键的开始。其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细思考。在制定企业成长战略时很可能会犯致命错误的原因是，在既不能对核心业务有正确和清晰的认识的同时，也不知道核心业务范围会随着形势的改变怎样随之变化。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务，也是相关的临近发展战略，是逐渐发展起来的。 “人性化”管理是相对于“理性化”管理而言的。理性化其实是对于治理结构而言的，不能无限放大。一提管理，就说要理性化，这是不行的。只所以提出“人性化”，全部的原因就在于一个事实；管理的对象是人，而不是机器！ 团队不是“黑箱”，需要打开了进行研究。团队的工作绩效和其成员及其成员间的情感因素密切相关。我们以将一些积极情感为例，分析团队成员之间的情感互动对团队绩效的积极影响；在实际生活中，一些负面情感对团队绩效的阻碍也有不容忽视的放大作用，即负循环，比如不断地受到挫折所带来的整个团队绩效水平和绩效规范的降低，并产生俗话中所讲的“破罐子破摔”的现象。对于团队成员而言，理解这一点是非常有益的，他可以知道自己在团队工作中的位置和作用，并懂得怎样以情感上的投入来促进工作，达到身心健康和工作顺利的人生双重境界；而对于团队的管理者而言，理解这一点也是至关重要的，如何把握影响整个团队工作绩效的主观心理，刺激积极情感的产生，防止消极情感的出现，塑造团队的组织灵活性和有机性，将充分体现该团队管理者在情感上的艺术造诣和管理上的人际能力。一个著名的电气公司，公司总裁在他年轻时是这么做的：他和他的工程师小组庆祝每一次取得的胜利，哪怕这种胜利是多么地微乎其微，哪怕这种成功感是多么地不值得称道，或者是一份小小的订单，或者是增加了十名新的顾客，他们就会出去庆祝一番，尽可能通过一切方式来奖励他们自己。相反，对于失败，则在吸取教训之后，通过获取别人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感带来的消极影响降低到最小程度。毕竟，当人们受挫折的时候，他们最不愿意看到惩罚，那无异于雪上加霜。他们需要的是鼓励和自信心的恢复。实达公司也是一个人性化管理的典范。实达何以齐集英才？他们富于激情的深刻动因是什么？强调创造一个自我学习、自我激励的企业环境是实达一以贯之的用人之道。吸引和培育人才需要一个健康积极的企业文化，而实达文化也正在经历一个提倡、形成、完善的过程，这个过程的最终完成有相当的难度。在人力资源体系的运作过程中，实达始终贯彻“以人为本，制度立业”的宗旨。用人制度充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造集团共同的文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。可以说，实达的企业文化，体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。实达一直十分关注员工的个人发展问题，始终坚持“以人为本”的经营理念，公司的大股东坚持算大账、做开明的股东的作法为企业的持续发展提供了保障，大股东愿意与员工分享利益，从而更利于实达吸引和造就一大批企业精英人才。在新的形势下，实达公司在增加智力投资的同时，进一步完善股权激励的条件和做法，建立新的利益共同体平台，并考虑导人股票“期权制”，使公司员工（尤其是新的骨干力量）能够拥有公司的股份。另一方面，公司管理人员和员工通过持续经营，共同努力，在把企业做大做好的同时，也得到更高更好的报酬和效益。先施公司是香港服装零售企业，由于现任董事兼总经理的马景煊在对先施公司进行改革中的卓越表现，使他成为了香港零售管理协会的主席。马景煊对先施公司的改革可以说是从1988年就开始了。当时，先施原有的管理班子已接近了退休年龄，加上意识到引入现代管理模式的迫切性，先施把一直在北美工作的马景煊招回香港总部，让他负责亚太地区的工作，并推行现代化的改革。马景煊所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他认为西方的管理大公无私，但在东方人的天地里，“独孤一味”的西餐总不能满足大家的口味与要求，无论是员工还是顾客，都是如此。所以，马景煊在引入现代化之余，也特意保留了东方家庭式管理的“温暖感”。如给予员工服装津贴，并在中国人重视的节日中，派发月饼金、腊味金等，以传送温暖。先施还举办员工的旅行团，加强他们对公司的归属感和员工间的紧密关系。马景煊说： “大部分西方企业都是金钱导向的（money oriented），但作为在风雨中成长的东方企业，先施对社会也要负上责任。”先施曾在迫不得已的情况下，不得不进行裁员。马景煊在回忆那段日子时说：“裁员可以很冷血，也可以很有人情味。”先施在裁员时，请了专门的辅导员对被裁员工进行开解并协助转换工作。马景煊对先施的改革结合了东西方企业的特点，将现代化和人情味相融合，我们可以从中看到两者的关系。现代化是改革的重点和方向，但是许多企业在改革时出现了困难并不是因为改革的方向或政策不对，而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革，所以，要将西方企业的现代化模式移植到国内企业中，必须要讲人情味。 战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的起点事关抉择：不存在十全十美的企业战略。战略不可或缺的内容是你必须学会抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么；懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招。自改革开放以来，我国中小企业在市场化进程中取得了巨大的成功。80年代，市场需求迅速释放，产品决定一切。90年代，供求关系发生变化，质量开始成为致胜的法宝。新世纪的到来，产品、质量、成本、管理、营销、技术创新、顾客服务、资源整合、经营活动一体化等要素的重要性先后有序地凸显出来。这表明企业竞争的层次和范围在迅速扩大，竞争的链条开始变得更长了，具有整合性的、体系化经营的竞争优势的企业必将脱颖而出。 ……

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绪论什么制约了企业的成长?
企业成长的精神制约
过五关斩六将超越成长障碍
企业的"内圣外王"之道
第一章强大来源于核心竞争力
界定企业的核心业务
树大在于根深
没有主干就没有核心竞争力
掌握属于自己的核心技术
创新是跨越式发展的推动力
产品也有生命周期
改革流程也能创造核心竞争力
供应链管理的革命
通过加速流动创造效率
以最少投入创造最大产出
第二章团队协作共谋大业
刘邦之得天下
领袖与精英的故事
人才是金
做一个最佳雇主
事业留人
特殊人才的任用之道
创造学习型团队
公平薪酬凝聚团队
团队的人性化管理
第三章建设高效率的企业组织
组织就是力量
企业组织结构的适应性
你能管理几个人
中小企业的集权与分权
超越事业部模式
组织是可变的
组织以人为本
组织的沟通
企业中的非正式组织
第四章品牌增加附加值
品牌意识
品牌创造市场
为顾客创造价值才能昌盛
质量管理为基础
服务营销创品牌
形象塑造创品牌
注重危机处理保护品牌
海尔的海外品牌战略
第五章公司财务的规范化管理
要学会"过日子"
根据自己资源制订财务战略
财务管理的多层角色
财务控制与内部牵制
以质优价廉为目标
把握你的资金信息流
混乱的"巨人"集团
第六章高瞻远瞩的企业
战略创造未来
寻找自己的战略发展空间
有所为有所不为
寻求自己的位置
以成本优势超越竞争对手
后来者居上的方法
迎接变化是战略的第一要务
做自己能做的事
第七章在资本运营中发展壮大
因时而动和因势而动
成功的资本运营
资本运营何以会失败
大众公司的控股扩张
海尔的股份兼并
海信的资本运营之路
通过产权置换扩张
集团公司模式
华商的企业网络
第八章创造和谐的企业文化
企业文化培育卓越品质
企业形象的传媒塑造
企业的文化桎梏
文化也要入世
创造一个独特的企业
大洋彼岸的企业文化借鉴
日本的企业文化
中国企业文化的构建
第九章家族企业的自我超越
无处不在的家族力量
剪不断理还乱
为什么总是小时容易大时难
问题出在哪里?
家族企业的"选贤与能"
世纪难题,传贤不传子?
海外华族企业的经验
茅理翔的"世袭"选择
李嘉诚"世家"的经验