书籍详情
独一无二：全球最受推崇的商学大师迈克尔·波特经典解读
作者：李中京编著
出版社：中国商业出版社
出版时间：2004-06-01
ISBN：9787504451156
定价：¥25.00
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内容简介
战略定位对企业的生存和发展起着举足轻重的作用。波特“没有定位就没有战略”之说，成为了终结企业战略迷失现象的有力工具。企业主管必须考虎到定位的问题，必须要明白，“你在和谁竞争？”如果你真的有战略的话，那么答案是：“没有任何竞争者！”因为你在同业中的独一无二的。波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是当代最伟大的商业思想家之一。波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商业经济博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博士学位。2000年12月，波特获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。2002年5月在埃森哲学公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，波特位居第一。作为最受推崇的商学大师之一，波特的著作被美国《福布斯》杂志列为全美500家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析所读的“圣经”。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全于被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院MBA的必修科目之一。波特教授同时还是宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的独立董事和战略顾问。
作者简介
波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是当代最伟大的商业思想家之一 。波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商业经济博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博士学位。2000年12月，波特获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。2002年5月在埃森哲学公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，波特位居第一。作为最受推崇的商学大师之一，波特的著作被美国《福布斯》杂志列为全美500家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析所读的“圣经”。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全于被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院MBA的必修科目之一。波特教授同时还是宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的独立董事和战略顾问。
目录
第1章最有价值的理念
1 独特的经营活动——战略定位的基石
[案例]宝马——成功的新形象
2 运营效益不等于战略
[案例]日本汽车在欧洲的尴尬思科——成长最快的网络公司
3 战略不是模仿出来的
[案例]海尔：高人一筹的竞争上海大众：桑塔纳的发展战略
4 战略是企业竞争制胜的关键
[案例]宝马汽车——从“舒适”转向“驾驶”
TCL——彩电市场的新秀
5 使你的产品和服务有别于竞争对手
[案例]宝钢实施用户满意战略, 提高企业竞争能力
6 赢得竞争优势的原动力
[案例]最具创新能力的钢铁公司飞利浦公司的战略创新
第2章有舍才有得
1 战略就是在竞争中做出取舍
[案例]诺基亚的取舍之道
2 选择适合自己企业的跑道
[案例]“大娘水饺”不断创新赢得市场
3 集中力量经营核心业务
[案例]聚焦产业, 三星集团获得成功
4 有效取舍才能使企业并购成功
[案例]新惠普必须面对的取舍
5 明确战略定位, 不做夹在中间的企业
[案例]不做“夹心一族”, 兰与斯帕银行走出困境
6 在分析的基础上实施横向战略
[案例]横向战略保证杜邦成功
第3章自我设限
1 制定战略就是限制你想要做的事情
[案例]卡西德的取舍之道
2 不要掉进盲目增长的陷阱
[案例]春都的兴衰
3 战略骑墙——危险的游戏
[案例]“红旗”轿车定位“硬伤”
4 深化战略定位, 让企业的活动更独特
[案例]李嘉诚的发展观
5 划定企业的横向边界
[案例]家电王国——松下电器
6 明确的战略定位, 是核心竞争力的基础和前提
[案例]肯德基的员工培训本田的核心竞争力一企业精神
第4章重新发现战略
1 战略定位不是一劳永逸的
[案例]纳爱斯, 正在滑入品牌“陷阱”联想的危机
2 大胆创新, 才能成为产业中的领跑者
[案例]诺基亚大胆创新推动通信业的巨变
3 在成熟行业中寻找新的市场
[案例]腾讯QQ创立全新的经营模式TCL的创新求变
4 企业战略创新是取得成功的关键
[案例]罗姆公司的成功之道——做别人不做的
5 利用创新深化定位
[案例]毕马威的创新之道海尔的创新灵魂
6 领导者必须具有创新意识
[案例]沃德公司的兴衰
7 清晰定位的关键
[案例]可口可乐的决策失误
8 实施成本领先战略, 创造竞争优势
[案例]沃尔玛的制胜之道
9 及时更新自我的战略定位
[案例]瑞士钟表的重新定位韩国三星的崛起
第5章整合创造优势
1 价值链的整合带来竞争优势
[案例]可口可乐控制价值链
2 重构价值链, 创造独特定位
[案例]微软的成功——创造属于自己的价值链
3 战略应该具有持久性
[案例]雀巢的长期战略
4 充分挖掘组织内部的潜力
[案例]微软运用知识共享体系开发新产品
壳牌石油公司在知识管理的深海里漫游
5 建构扁平化组织, 获得新的竞争力
[案例]惠普构建横向组织促进创新和企业发展
捷安特的横向组织结构快速应对市场变化
6 更新组织设计, 让战略定位更清晰
[案例]劳斯莱斯改变组织设计再铸辉煌
韩国三星组织革新使企业定位清晰
7 调整组织结构, 促进企业内部顺畅沟通
[案例]微软的网络式组织结构调整促进沟通
8 采取适当战略, 巩固领导者地位
[案例]“钟表王国”的卫冕之战
9 让有限的资源获得最大的收益
[案例]柏克德的最大效益来源
艾科公司充分开发人力资源
10 采取合适的纵向一体化战略
[案例]YKK的纵向一体化战略
1 独特的经营活动——战略定位的基石
[案例]宝马——成功的新形象
2 运营效益不等于战略
[案例]日本汽车在欧洲的尴尬思科——成长最快的网络公司
3 战略不是模仿出来的
[案例]海尔：高人一筹的竞争上海大众：桑塔纳的发展战略
4 战略是企业竞争制胜的关键
[案例]宝马汽车——从“舒适”转向“驾驶”
TCL——彩电市场的新秀
5 使你的产品和服务有别于竞争对手
[案例]宝钢实施用户满意战略, 提高企业竞争能力
6 赢得竞争优势的原动力
[案例]最具创新能力的钢铁公司飞利浦公司的战略创新
第2章有舍才有得
1 战略就是在竞争中做出取舍
[案例]诺基亚的取舍之道
2 选择适合自己企业的跑道
[案例]“大娘水饺”不断创新赢得市场
3 集中力量经营核心业务
[案例]聚焦产业, 三星集团获得成功
4 有效取舍才能使企业并购成功
[案例]新惠普必须面对的取舍
5 明确战略定位, 不做夹在中间的企业
[案例]不做“夹心一族”, 兰与斯帕银行走出困境
6 在分析的基础上实施横向战略
[案例]横向战略保证杜邦成功
第3章自我设限
1 制定战略就是限制你想要做的事情
[案例]卡西德的取舍之道
2 不要掉进盲目增长的陷阱
[案例]春都的兴衰
3 战略骑墙——危险的游戏
[案例]“红旗”轿车定位“硬伤”
4 深化战略定位, 让企业的活动更独特
[案例]李嘉诚的发展观
5 划定企业的横向边界
[案例]家电王国——松下电器
6 明确的战略定位, 是核心竞争力的基础和前提
[案例]肯德基的员工培训本田的核心竞争力一企业精神
第4章重新发现战略
1 战略定位不是一劳永逸的
[案例]纳爱斯, 正在滑入品牌“陷阱”联想的危机
2 大胆创新, 才能成为产业中的领跑者
[案例]诺基亚大胆创新推动通信业的巨变
3 在成熟行业中寻找新的市场
[案例]腾讯QQ创立全新的经营模式TCL的创新求变
4 企业战略创新是取得成功的关键
[案例]罗姆公司的成功之道——做别人不做的
5 利用创新深化定位
[案例]毕马威的创新之道海尔的创新灵魂
6 领导者必须具有创新意识
[案例]沃德公司的兴衰
7 清晰定位的关键
[案例]可口可乐的决策失误
8 实施成本领先战略, 创造竞争优势
[案例]沃尔玛的制胜之道
9 及时更新自我的战略定位
[案例]瑞士钟表的重新定位韩国三星的崛起
第5章整合创造优势
1 价值链的整合带来竞争优势
[案例]可口可乐控制价值链
2 重构价值链, 创造独特定位
[案例]微软的成功——创造属于自己的价值链
3 战略应该具有持久性
[案例]雀巢的长期战略
4 充分挖掘组织内部的潜力
[案例]微软运用知识共享体系开发新产品
壳牌石油公司在知识管理的深海里漫游
5 建构扁平化组织, 获得新的竞争力
[案例]惠普构建横向组织促进创新和企业发展
捷安特的横向组织结构快速应对市场变化
6 更新组织设计, 让战略定位更清晰
[案例]劳斯莱斯改变组织设计再铸辉煌
韩国三星组织革新使企业定位清晰
7 调整组织结构, 促进企业内部顺畅沟通
[案例]微软的网络式组织结构调整促进沟通
8 采取适当战略, 巩固领导者地位
[案例]“钟表王国”的卫冕之战
9 让有限的资源获得最大的收益
[案例]柏克德的最大效益来源
艾科公司充分开发人力资源
10 采取合适的纵向一体化战略
[案例]YKK的纵向一体化战略
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