书籍详情
IT项目管理最佳历程
作者：许江林，刘景梅著
出版社：电子工业出版社
出版时间：2004-01-01
ISBN：9787505395619
定价：¥35.00
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内容简介
本书的作者都是在著名IT跨国公司从事过多年项目管理工作的高级项目经理。凭借她们多年积累的工作经验和多次培训的积累，本书作者从一个咨询者的角度出发，向在IT公司从事项目管理的同行们介绍了一套适用于大部分IT项目的项目管理流程，同时包含了项目经理日常需要的工具和模板许江林毕业于上海交通大学技术经济专业，先后在海尔集团、朗讯公司担任过项目评估员、项目经理和高级项目经理等职，现任惠普中国公司高级项目经理。2000年通过中国首批PMP资格认证；2001年作为主译者参与了《可视化项目管理》一书的翻译工作，2002年参与了《怀德曼项目管理词汇手册》的翻译工作。作为讲师参与了多次项目管理实践和理论的培训工作。本书的构思内容全面，不仅为新入行的项目经理介绍了如何在项目管理过程中编制计划，管理项目范围、时间、成本等基本而又非常重要的环节，同时，根据多年的项目管理工作经验以及和上百位目前在各个IT公司从事项目管理工作的同行的交流，本书作者针对目前屡次困扰项目经理的诸多典型问题提供了建议和解决方案。朗讯、惠普公司项目管理工作长达8年以上，国家外专局、信息产业部等单位争相聘请的项目管理培训师，曾负责多个大型项目的两位资深高级项目经理以自己亲身实践的经验与体会，向读者提供了适用于绝大部分IT项目的管理流程，在各个流程被频繁使用的项目文件、工具和模板，编制一份专业而完美的项目计划范本，管理项目范围、时间、成本、风险的实用技巧。并从IT项目经理酸甜苦辣的经历中，提练出项目实施中屡屡困扰项目经理的问题解决方案。读者对象：项目管理人员、企业管理人员，相关专业师生。
作者简介
许江林毕业于上海交通大学技术经济专业，先后在海尔集团、朗讯公司担任过项目评估员、项目经理和高级项目经理等职，现任惠普中国公司高级项目经理。2000年通过中国首批PMP资格认证；2001年作为主译者参与了《可视化项目管理》一书的翻译工作，2002年参与了《怀德曼项目管理词汇手册》的翻译工作。作为讲师参与了多次项目管理实践和理论的培训工作。
目录
第1章 IT公司中的项目管理 1
1.1 项目管理的意义 3
1.2 项目管理平台介绍 5
1.2.1 项目管理组织 6
1.2.2 项目管理流程 10
1.2.3 项目管理培训 16
1.2.4 项目管理信息系统 21
1.3 项目经理的职业发展 23
1.4 通用的IT项目管理模板 25
第2章 售前支持阶段 29
2.1 引言 31
2.2 此阶段的主要项目管理活动 34
2.2.1 项目经理得到委派参与合同签定之前的支持活动 34
2.2.2 了解项目背景信息，参与项目技术方案可行性的评估 35
2.2.3 根据项目范围估算项目成本，为项目定价提供依据 36
2.2.4 根据项目方案和客户要求估算项目进度 39
2.2.5 识别项目实施风险，制定项目初始计划 44
2.2.6 参与合同谈判，支持销售经理 45
专题讨论 46
专题讨论1 关于项目章程和项目经理委派书 46
专题讨论2 合同谈判过程中项目经理和销售经理的意见
不尽一致的情况 46
专题讨论3 确认客户需求只是合同签定之前的工作吗？ 47
专题讨论4 如何处理在合同还未签定的时候就开始提前进行
项目实施的情况？ 48
专题讨论5 降价对项目成本预算的影响 49
案例分析 售前阶段项目经理如何支持销售经理 50
第3章 项目计划阶段 59
3.1 引言 61
3.2 此阶段主要的项目管理活动 63
3.2.1 重新审定项目级别，发布项目章程，委派项目经理 63
3.2.2 理解合同，编制项目范围说明书 67
3.2.3 组建项目团队，召开内部启动会议 71
3.2.4 制定项目计划 81
3.2.5 确认客户方参与人员，召开客户启动大会 130
3.2.6 获取客户和其他主要项目关系人的同意和承诺，
3.2.6 发布项目基准计划 135
专题讨论 136
专题讨论1 公司高层不发布项目经理委派书对项目经理
进行明确授权怎么办？ 136
专题讨论2 如何保证项目人力资源计划的准确性？ 138
专题讨论3 WBS在项目管理过程中的应用 139
案例分析1 项目计划的制定需要全体项目成员的参与和
承诺（介绍墙卡计划法） 140
案例分析2 和项目经理张岩一起制定“路通达”项目的
风险应对计划 144
第4章 项目执行阶段 153
4.1 引言 155
4.2 此阶段主要的项目管理活动 156
4.2.1 跟踪项目进展状况 156
4.2.2 管理项目执行状况 164
4.2.3 管理项目风险和项目问题 196
4.2.4 管理和控制项目变更 199
4.2.5 项目沟通管理 202
4.2.6 编制项目报告 215
4.2.7 管理项目验收 216
专题讨论 223
专题讨论1 进度延误是调整进度计划的理由吗？ 223
专题讨论2 项目收款是不是项目经理的职责？ 224
第5章 项目收尾阶段 225
5.1 引言 227
5.2 此阶段的主要项目管理活动 228
5.2.1 整理项目文件资料并保存 228
5.2.2 项目团队内部总结 228
5.2.3 客户满意度调查 230
5.2.4 项目后评估 235
5.2.5 项目内部交接 241
5.2.6 项目客户报告大会 245
5.2.7 颁布项目结束通知书，解散项目团队 245
专题讨论 246
专题讨论1 项目的结束是否以系统得到客户验收为标志？ 246
专题讨论2 矩阵型项目团队结构中，如何对项目团队成员进行
专题讨论2 绩效考核？ 247
案例分析 森杨项目经验教训总结 248
1.1 项目管理的意义 3
1.2 项目管理平台介绍 5
1.2.1 项目管理组织 6
1.2.2 项目管理流程 10
1.2.3 项目管理培训 16
1.2.4 项目管理信息系统 21
1.3 项目经理的职业发展 23
1.4 通用的IT项目管理模板 25
第2章 售前支持阶段 29
2.1 引言 31
2.2 此阶段的主要项目管理活动 34
2.2.1 项目经理得到委派参与合同签定之前的支持活动 34
2.2.2 了解项目背景信息，参与项目技术方案可行性的评估 35
2.2.3 根据项目范围估算项目成本，为项目定价提供依据 36
2.2.4 根据项目方案和客户要求估算项目进度 39
2.2.5 识别项目实施风险，制定项目初始计划 44
2.2.6 参与合同谈判，支持销售经理 45
专题讨论 46
专题讨论1 关于项目章程和项目经理委派书 46
专题讨论2 合同谈判过程中项目经理和销售经理的意见
不尽一致的情况 46
专题讨论3 确认客户需求只是合同签定之前的工作吗？ 47
专题讨论4 如何处理在合同还未签定的时候就开始提前进行
项目实施的情况？ 48
专题讨论5 降价对项目成本预算的影响 49
案例分析 售前阶段项目经理如何支持销售经理 50
第3章 项目计划阶段 59
3.1 引言 61
3.2 此阶段主要的项目管理活动 63
3.2.1 重新审定项目级别，发布项目章程，委派项目经理 63
3.2.2 理解合同，编制项目范围说明书 67
3.2.3 组建项目团队，召开内部启动会议 71
3.2.4 制定项目计划 81
3.2.5 确认客户方参与人员，召开客户启动大会 130
3.2.6 获取客户和其他主要项目关系人的同意和承诺，
3.2.6 发布项目基准计划 135
专题讨论 136
专题讨论1 公司高层不发布项目经理委派书对项目经理
进行明确授权怎么办？ 136
专题讨论2 如何保证项目人力资源计划的准确性？ 138
专题讨论3 WBS在项目管理过程中的应用 139
案例分析1 项目计划的制定需要全体项目成员的参与和
承诺（介绍墙卡计划法） 140
案例分析2 和项目经理张岩一起制定“路通达”项目的
风险应对计划 144
第4章 项目执行阶段 153
4.1 引言 155
4.2 此阶段主要的项目管理活动 156
4.2.1 跟踪项目进展状况 156
4.2.2 管理项目执行状况 164
4.2.3 管理项目风险和项目问题 196
4.2.4 管理和控制项目变更 199
4.2.5 项目沟通管理 202
4.2.6 编制项目报告 215
4.2.7 管理项目验收 216
专题讨论 223
专题讨论1 进度延误是调整进度计划的理由吗？ 223
专题讨论2 项目收款是不是项目经理的职责？ 224
第5章 项目收尾阶段 225
5.1 引言 227
5.2 此阶段的主要项目管理活动 228
5.2.1 整理项目文件资料并保存 228
5.2.2 项目团队内部总结 228
5.2.3 客户满意度调查 230
5.2.4 项目后评估 235
5.2.5 项目内部交接 241
5.2.6 项目客户报告大会 245
5.2.7 颁布项目结束通知书，解散项目团队 245
专题讨论 246
专题讨论1 项目的结束是否以系统得到客户验收为标志？ 246
专题讨论2 矩阵型项目团队结构中，如何对项目团队成员进行
专题讨论2 绩效考核？ 247
案例分析 森杨项目经验教训总结 248
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