科技人才当经理

　　迈克尔·K·巴达威在其经典著作《科技人才当经理》一书中就技术管理中人的管理提出一些切实有益的指导。自1982年以来，数千名技术经理、主管和工科学生都把这本书奉为经典，查阅实践得来的管理方式。第二版经过大幅修改，进一步探讨了当今技术经理们所面临的问题。本书前言特色及评论文章节选第一章技术管理的实践21世纪预示着是一个与本世纪一样激动人心、充满挑战与活力的世纪。21世纪一个根本的不同是所要面对的问题将更加复杂、多变、新颖和全球化，更加独特而繁复。组织机构将继续作为处理社会、经济、政治和全球性问题的机制核心。但是它们将被加以转变以适应新情况，我把这种新情况称为“新管理秩序”。这种新秩序是由技术、市场、全球竞争、社会经济意识形态和价值观、顾客预期、教育和人们的偏好及国际政治经济情况的改变引起的。新的管理秩序要求新的管理技术、管理政策和领导风格以应对、管理和回应变革。面对这些新问题新挑战，21世纪管理人员的工作显然将变得更加复杂。这些挑战的核心是对胜任能干的管理人员的普遍需求。确实，管理人员是主要推动力；没有管理人员的工作，资源将无法转化——它们永远不会变成产品或服务。管理人员因此是使生产经营正常运转的人。因为技术是公司赢利和成长极为重要的关键因素，对胜任的技术管理人员的需求无论如何强调都不过分。这意味着准备并成功地使技术人员转向管理是21世纪面临的一个至关重要的任务和挑战。工程和技术主官（supervisor）、经理（manager）及主管负责管理一个公司的技术操作。他们的主要责任范围是进行资源的组织、协调、指导、分配与控制。他们执行这些任务的好坏将在很大程度上决定公司的生存与发展。他们的努力像公司其他职能单位一样，都指向一件事的成就与否：结果。他们的贡献也根据结果相应地得到检测。如果你把大部分工作时间花在技术任务上，你就是一名技术人员或专家。“技术人员”这个词指具有专业背景的个人，包括工程师、科学家、计算机和信息系统专家、建筑师、程序员和数据处理专家及其他专门的技术人员。

暂缺《科技人才当经理》作者简介

目录
前言
第一部分技术管理的实践
第一章技术管理的实践
一.什么是管理
二.什么是管理人员
三.管理人员做什么工作
四.主官与管理人员：关键的区别
五.管理工作的性质
六.管理人员怎样支配时间
七.管理人员实际的管理情况：
是现实的观点吗
八.管理作为科学和艺术
九.管理的普遍性
十.为什么学习管理
十一.本书的前提
十二.小结
·个案研究1.1新上任的工程经理
·个案研究1.2被提升的工程师
第二章防止管理失败
一.技术经理的作用与责任
二.工程师和研发主官面临的常见问题
三.管理能力的构成
四.管理的综合能力
五.管理的失败
六.防止管理失败
七.小结
·个案研究2.1超负荷工作的工程经理
·个案研究2.2授权的艺术
第二部分技术人员向经理的转化
第三章职业转换的问题
一.技术专家自我认识概况
二.工程行业的成就与挑战
三.工程师和科学家成为管理者的事业途径
四.事业选择与向管理的转化
五.技术人员为什么转向管理
六.问题频出的转化
七.小结
·个案研究3.1工程师艾德（Ed）
·练习3.1身份标志

第三部分技术人员的转行
第四章技术人员从事管理
一.管理的指导方针
二.事业计划与员工发展（DPED）：行动计划
三.小结
·个案研究4.1新上任的工程经理
·个案研究4.2培训和发展
第五章工程师和科学家的技术
一.事业计划和事业“顺其自然”
二.事业计划的情况
三.向管理转换：事业计划和生活计划
四.专业领域内事业发展的四个步骤
五.事业行动计划模型（CAPM）
六.小结
·个案研究5.1地位不稳的导师
·个案研究5.2时间管理
·提高技能的练习
第六章为技术人员从事管理进行教育
一.管理可教吗
二.提高你的管理技能
三.技术管理的教育
四.工商管理硕士
五.工程管理硕士学位
六.技术人员从事技术管理的培训计划

七.MOT教育的几种可行模式
八.小结
第四部分组织职能
第七章每位技术经理都应该知道的基本原则
一.组织的意义与过程
二.组织的重要性
三.组织的责任
四.组织结构的类型
五.组织图表：你该了解什么
六.组织结构的基本原则
七.小结
·个案研究7.1逾越老板
·个案研究7.2对公司政策的理解
·锻炼技能的练习
第八章无权力管理——项目.矩阵
组织和兼有多种职能的团队
一.项目管理的性质
二.项目经理怎样工作
三.项目周期：建立项目组织的步骤
四.项目经理的作用与责任
五.项目经理与职能管理人员之间的关系
六.项目管理中的权力.权威和影响力：
项目经理怎样进行项目管理
七.管理项目团队和任务小组的规则

八.项目为什么失败
九.项目成功的要求
十.项目的终止
十一.项目组织：一种评价方式
十二.矩阵组织
十三.矩阵组织的性质
十四.矩阵组织怎样发挥作用
十五.矩阵管理与其他形式的管理相比较
十六.矩阵组织：你怎样加以利用
十七.小结
·个案研究8.1怀特制造公司
第九章提高组织设计技能
一.组织工程和研发活动：一些考虑
二.工程和研发组织的模式
三.其他组织形式
四.怎样选择组织模式
五.提高能力的实用技巧
六.小结
·个案研究9.1导入矩阵
·个案研究9.2按期完工
第五部分计划与决策职能
第十章了解管理计划与策略计划
一.管理计划的性质与重要性
二.计划由谁制定,什么时候制定

三.计划的类型和内容
四.怎样计划：一个行动计划的样本
五.计划的障碍和怎样克服这些障碍
六.实际进行计划
七.策略性的思考
八.策略性计划
九.策略性计划与操作计划
十.策略性计划的评价：批评
十一.技术前景预测
十二.怎样提高你的计划能力：一些指导方法
十三.小结
·个案研究10.1计划超期
·个案研究10.2适当的沟通
第十一章提高你的决策和解决问题的能力
一.决策的性质和重要性
二.决策——管理工作的一项基本内容
三.决策情形分类
四.决策的层次
五.决策过程
六.决策过程中的步骤
七.管理人员如何做出决策：行动中的决策
八.决策的技巧及分析辅助手段
九.如何培养解决问题的技能：一些指导方针
十.有关如何锻炼解决问题技巧的指导方针
十一.小结

第六部分控制与评价作用
第十二章培养你的调控能力和评价能力
一.测量.评价及控制的本质
二.控制作为管理功能的重要性
三.控制系统类型
四.控制责任和控制信息的利用
五.控制的基本原则
六.有效控制的特征
七.如何设计有效的控制系统
八.管理控制行为方面的问题
九.小结
·个案研究12.1谁控制成本
·个案研究12.2员工工作控制
第十三章工程与研发的衡量与评价
一.衡量技术人员创造力中存在的问题
二.内部衡量与外部衡量
三.工程和研发活动的衡量与评价：当场评价
四.培养控制和评价技巧的指导原则
五.小结
·个案研究13.1业绩评价

第七部分展望未来
第十四章追求质量：管理者注意
一.追求质量
二.全面质量管理：批判
三.培养管理技巧：结束语
四.小结