并购整合：并购企业成功整合的七个策略

　　相当数量的企业并购成了媒体的重要新闻，并引发了哪一个会最终成功、哪一个会失败的讨论。尽管并购整合会给企业及其员工带来紧张和焦虑，但只要从实施未来增长蓝图的第一天起，企业就制定并坚持经过精心制定的价值增长战略，并购是可以成功的。从1992年开始，泰科国际（TycoInternational）收购并整合了超过100家企业。我们判断这些及其他潜在的收购中的企业对扩展我们核心业务的能力，以确保并购后的增长潜力是长期的和可持续的。正如作者马克思M．哈贝，佛里茨·克劳格，麦克R．塔姆所准确指出的，速度是成功整合的驱动力。一旦关于并购的讨论开始，我们就开始在尽职调查期间为实施做计划。从并购宣布到交易完成这段时间，我们已经确定了项目负责人，并且和他们一起制定出一年、两年和三年的详细工作计划。在泰科公司，我们在数周之内实施短期整合计划，这样可以消除不确定因素，把工作重心转移到使并购后的企业实现业绩增长上去。虽然我们对并购的论证是根据在并购整合的前几周可实现的节约成本的多少，但从尽职调查开始，我们就在讨论和寻求实现内部业绩增长的途径。在并购中，一个企业发生的最严重的错误是没有使员工意识到并购的目的和目标，因此沟通是至关重要的。员工的理解和支持对于实现早期的开源节流非常必要。你不能只是削减成本，而不实行适当的推动业绩增长的激励和指出发展方向。同样，你不能只推行一个业绩增长激励机制，而不去考虑削减成本。对于成功的整合和股东价值，削减成本和实现业绩增长缺一不可。处于并购中的公司往往被琐事所困扰。由于整合必须尽快实现，他们必须情愿面对只有80％把握的状况。从我们的经验来看，首先应确定领导者，他们会利用最佳业绩方法合并重叠的业务，将多余的成本挖掘出来，同时转向追求业绩增长。奖励员工勇于冒险，对员工的失败不予以处罚，这样的激励机制能推动实现整合和业绩增长的目标。鼓励好的想法，鼓励谨慎的冒险行为，这样的激励机制是我们文化的重要组成部分，也是我们带给被收购企业的主要的文化影响。《并购整合》一书为我们勾画了一幅关于如何进行并购之后的整合的宏伟蓝图，介绍了我们在并购实践中得出的许多经验教训。意欲进行并购的企业，无论规模大小，在签订并购协议前参考这些策略，将会受益匪浅。

　　马克思M.哈贝是A.T.科尔尼公司在德国的负责人和管理团队成员。他主要从事企业战略和并购之后的整合的咨询研究工作。从1995年至1998年，他作为A.T.科尔尼公司克里佛兰办事处的成员，曾经协助美国的客户完成企业并购。

《新华信管理丛书》总序
《企业并购系列》总序
作者简介
致谢
前言
引言：如何做到双赢的并购
第1部分 并购狂潮
创造股东价值的热潮
管理并购带来的变化
业绩增长——同时考虑全局和细节
可能出错的一定会出错
在交易结束前为并购后整合做准备
是什么决定了成功的并购后整合
第2部分 并购成功的七个策略
策略1：愿景
愿景使你经得起变化, 并且利用变化中的机会
愿景意味着平衡梦想和现实
揭开“匹配”崇拜的面纱
并购伙伴可能把什么话题带到谈判桌上
策略2：领导层
领导的号召力和决断力能帮助避免真空产生
令人满意的开端不应该成为自满的理由
有时候, 一些人需要做出让步
不论选择谁做领导, 行动要快
策略3：业绩增长
协同自杀：削减成本不是一个驱动力
在并购中, 业绩增长必须占主导地位
业绩增长在成熟行业也能实现
策略4：初步胜利
用事实来应战, 而不只是言语
杠杆可以从内部和外部找到
在资产. 客户和知识等方面寻找初步胜利
寻找实质性的. 可持续的和明确的成果
通过询问和聆听收集信息
宣传初步胜利, 但不要夸张
策略5：文化差异
那么, 文化究竟是什么
错误地对待文化问题可能破坏并购的价值
找到正确的方法：三个基本选择
做一个文化评估
策略6：沟通
了解目标听众的需求
你必须明确自己的沟通目标
制定一个包括沟通对象. 目的. 内容和媒介的计划
监控沟通的结果并采取相应的行动
你也必须诚实地评价你作为沟通发起者的表现
策略7：风险管理
不要回避风险, 要勇于面对它
第一步是给你的项目确定优先顺序
发现问题, 做出假设和确定风险
根据紧急程度将风险分类
接受风险, 然后重新确定优先顺序
这不只是理论, 我们有前车之鉴
第3部分 并购的未来
并购展望：前面的路还很长
在全球范围内, 每个行业将只有三家公司存在吗
何时才能看到第一个真正的全球巨型并购
成熟行业会被改造到什么程度 “新行业”
的未来是什么
作为客户认识要点的品牌的价值会惊人地增加吗
所有这些对于并购后整合意味着什么
词汇表
后记