危机管理：现代企业实务管理手册

　　《危机管理：从细节中来到细节中去》主要内容包括：出色的管理层，可以使濒临绝境的企业起死回生，转亏为盈；无能的管理层，可以把前途无限的生意断送。这么说，可能令许多企业决策人或投资后来者深感困惑。相信他们都会问同一个问题：“为什么会走向与平衡背道而驰的极端？”在企业与经营风险的管理中，你等问题来找你，你只会发现小问题。你必须自己主动去发现，大问题通常都在没有觉察到会发生的地方发生。口碑热销，第4刷，你看了吗？

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前言
第一章企业危机管理
第一节将危机转化为机会
组成危机的两个字分别表示危险和机会
第二节危机管理的三大特性
预防性是危机管理最重要的特征
第三节危机管理的独特地位
危机管理,对于避免企业破产,提高应变能力以及竞争能力都有重大意义
第四节危机管理的职能
危机管理的两大基本职能可以进一步具体划分为五项职能
第二章企业遭遇危机的征兆
第一节销售额连续下降
如果行业萎缩预示企业前途黯淡
第二节销售额提高但利润未增
坏账.呆滞商品增加则很危险
第三节中老年员工过多
如果人事费的增长率超过销售额和利润的增长率,就要谨慎从事
第四节设备投资过多
拆东墙补西墙就危险了
第五节连续亏损5年以上
没有内部留存,银行中止融资
第六节自有资金不足
自有资金少的企业容易倒闭
第七节受到倒闭大客户的牵连
必须学会辨别危险客户
第八节处于更迭期的企业
如果不创新,老店铺就可能成为死店
第三章危机监测
第一节危机监测的两大特点
过去的监测对象很少涉及危机
第二节进行危机监视
危机监视是持续地对危机现象.危机前兆和危机起因进行严格的监视
第三节进行信息处理
信息处理直接为危机评价提供条件
第四节用双因素法评价危机
双因素法是危机评价的基本方法
第五节危机预报
是否要发出危机预报?企业是否要进入紧急状态?
第六节监测企业危机的指标
监测企业危机有十二个重要指标
第四章企业危机程度测试
第一节运用结算表发现公司的危机
通过结算表可以了解经理人的性格
第二节收益表显示的经营状态
可以从销售总利润.营业利润.经常利润等看危险证兆
第三节资产负债表所显示的危险度
“死产”多的企业危险
第四节用日本模式检测危险度
通过市场预测和商品在竞争中的地位评估企业危机
第五节检测商品结构上的危险度
企业应当将畅销商品赚来的钱用于培养“明星”商品和改造“不成气候商品”
第五章危机预控
第一节危机预控的方式
危机预控有两种主要方式
第二节制定战略计划
如果战略决策失误,战略计划与环境和企业自身的变化状况相差很远,那么,企业危机的发生势在难免
第三节提高企业素质
要提高企业素质,教育培训是一条主要途径
第四节建立组织实施措施
建立组织是搞好危机预控的保证
第五节健全法规防范危机
建立和健全法规制度是危机预控的前提
第六章危机管理的态度
第一节迎难而上
只有不畏惧困难,迎着困难而上,才不会被时代淘汰,才能从困境中重新站立起来
第二节一干到底
成功是一而再.再而三地不断摆脱困境,从困境中摸爬滚打出来的
第三节永不服输
正是凭着永不服输的精神,松下才能征服一个又一个危机,而最终发展成为世界首屈一指的“电子巨人”
第四节百折不挠
任何一个陷入困境的企业,只要有百折不挠的精神,
在困难面前不退缩,就会重新崛起
第七章危机处理计划
第一节制定危机处理计划的必要性
在危机管理中,不存在“万无一失”
第二节危机处理小组
危机爆发时,怎样把人员组织起来,这是危机处理计划首先要规定的内容
第三节危机处理的通讯系统
危机处理计划必须将通讯手段放在重要地位
第四节危机处理的通行方案
方案包括预控和处理危机的具体内容.步骤和实施人
第五节危机处理的物资配备
如果不准备好物资装备,将会严重影响危机处理方案的实施
第六节危机处理的准备训练
危机处理许多因素中,人是关键因素
第七节制定危机处理计划的方法
制定危机处理计划有两种基本方法
第八章危机处理
第一节危机处理综述
为减少危机的危害,按照危机处理计划和危机决策对危机直接采取处理措施
第二节危机处理第一步：隔离危机
隔离危机可以从两方面着手
第三节危机处理四要点
主要危机得到了控制,整个危机也就可以得到缓解,或基本平息
第四节如何消除危机后果
企业应努力设法尽快消除危机后果,时间拖得越长,
危害越大
第五节维护企业形象的必要性
在危机处理中,应将维护企业形象放在重要地位
第六节危机总结
第九章危机管理常规武器
第一节更换企业领导人
领导人的更换,不仅能触发一场变革,而且能改变企业的观点和内部环境,为企业重新崛起指出一个新的方向
第二节提高产品质量
产品质量关系到企业的生死存亡
第三节减少冗员
企业陷入困境后,往往需要精兵简政
第四节加强财务控制
失败的管理人最明显的失误往往表现在对企业财务控制不力上
第五节努力降低成本
力强企业成本管理,是企业在陷入困境时往往必须采取的一条对策
第六节见风使舵
与其步履蹒跚地挣扎,不如堂堂正正地转产或停业
第十章资金的风险与监管
第一节资金筹集
当企业需要使用钱的时候,拟定危机对策有什么要点呢?
第二节交易伙伴与自身危机
商业交易上,有可能发生什么危机?发生的原因是什么?
第三节顾客的风险
如何观察顾客倒闭的可能性,准备适当的对策,该留意哪些事项呢?
第四节有效利用资金
没有适当运用机会的活,只好考虑分散风险的运用方法
第五节海外投资的风险
海外的事业发展,经常听到countryrisk一词,这究竟指的是什么危机呢?
第六节损失赔偿的风险
所谓赔偿的危机,指的是什么?
第七节环境与公害的危机
有关环境.公害的危机有哪些?有什么样的对策可应用?
第十一章人力资源危机
第一节环境变化与人才能力开发
企业为了配合激烈的外界环境变化,对于人才培育或能力开发,日益重要
第二节经营者的素质
什么样的经营形态才能成功的发挥有效经营战略呢?
第三节培育人才的重要课题
虽然关心人才的培育,但是企业欠缺人才培育的专业知识
第十二章营销风险管理
第一节营销决策中的风险防范
营销风险威胁着企业的正常发展
第二节营销实施中的风险管理
实施每一种市场战略都会给企业带来一些经营风险
第十三章私营企业的危机
第一节产权危机
私营企业,稍不留神,就会陷入危机
第二节市场危机
市场一下饱和了,甚至出现过剩
第三节合作危机
某企业与其他厂家进行了三次合作,第一次失败,
第二次打平,第三次成功
第四节战略危机
没有全局战略,企业就会出现病症
第五节道德危机
哪些诙做,哪些不该做,该发扬什么,该控制什么,该对自己的哪些行为作出重新认识或修正
第十四章案例分析
[案例1]日本的零售业N公司经理
优柔寡断,一败涂地
不仅吃力不讨好,而且客源被分流
[案例2]日本的食品制造业T公司
经理独断专行,导致失败
沽名钓誉,本末倒置
[案例3]办公器材业S公司经理
不思进取,满盘皆输
资质再好,若不努力,也不适于作经营者
[案例4]日本的建材业B公司经理
碍于情面,作茧自缚
任人摆布,自受其累
[案例5]日本的杂粮批发业K公司
经理因噎废食
图谋不轨的人往往以罪犯的眼光观察公司是否具备下手的可能
[案例6]海勾力士集团
在多元化经营后,海勾力士陷入了困境
[案例7]华宝空调器厂陷入危机
因为缺乏明晰的定位,在剧烈的商战中,华宝空调陷入危机
[案例8]方正集团的脆弱
技术一直领先的方正集团突然跌入波谷,方正决策层反思之后决定引入“空降部队”
[案例9]郭士纳拯救IBM
郭士纳用了什么绝招使病入膏肓的蓝色巨人重新兀立于大公司之列呢?
[案例10]AT&T面临危机
我们应考虑政府机构为何要介入AT&T的改组,其原因何在?
[案例11]盖茨临危再次公关
微软即将被一分为二时,盖茨立马进行“危机公关”,争取社会的同情与支持