书籍详情
精兵简政：经营新挑战
作者：日经商务编；铁鹰译
出版社：生活·读书·新知三联书店
出版时间：1997-10-01
ISBN：9787108010636
定价：¥9.20
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内容简介
本书从零开始对日本“企业经营1955年体制”进行重新认识，摸索面向21世纪新的经营方法的过程中，众多企业做了大量的探索和实践，此书就是这些实例的汇编，并且对《日经商务》已发表的《今后需要精干的总部》、《浓缩式经营》等专集和《经营战略》的一些文章进行了大幅度修改与加工。
作者简介
暂缺《精兵简政：经营新挑战》作者简介
目录
目录
第一章 精干的总部是今后的发展方向
1 在中间环节部门刮起裁员旋风
·废除部门制，确立决策层成员的分工负责制
·景气时期增员造成的后果
·因人设事是机构臃肿的原因之一
·“回家待业”所带来的冲击
·要不断地进行变革
2 机构精干才能决策迅速
·工作面宽利于人才的培养
·没有部长、考核和预算
·真正做到直接对话
·“弊社是汽车业界的中小企业”
·盲目精简亦成问题
3 实行子公司化以适应市场
·以服务和软件开发赢得效益
·对市场反应迅速
·直销与代销相结合的营业战略
·着力开发适用于不同行业的计算机系统
出现了“子公司化过头了，应尽快停止”的意见
4 建立“精干的总部”的方法
·最重要的作用是确定公司的方向
·使课长成为一线的经营者
·向“精干的总部”转变的尝试
第二章 事业的重组与浓缩式经营
1 规模小、效率高
·废除分工制，发挥“小集团”优势
·改变专业化的生产方式
·为实现彻底的改革而努力
不采取低价格战略
2 对决策层动“大手术’
·相继采取的“休克”疗法
·曾有过向重视利润转变的机会
简单的扩大主义是浪费的元凶
3 脱离旧的体制
钢铁行业也在考虑利用交易对象的
品牌组织生产或销售
·在新建项目和高附加值化的背后
以缩短工作时间为突破口
充分利用现有的经营资源
4 将品种压缩百分之六十
·减少销售费用以获得最佳收益
·商品种类过多
·年交易额不得低于一千万日元
·削减品种有利于促进物流，减少退货
·积极开发精细化工产品
第三章 与销售额至上主义诀别
1 排除攀比意识
·改革需避免四面出击
·创造前所未有的新价值
·企业经营应量力而行
·既“各自独立”又“和平共处’
2 反复试销以追求高品质
·以少品种大销量求最佳经营效率
·率先在大阪周边试销
决不生产滞销商品
3 后发制人的“拉面王’
·抢先上市的商品欠“火候’
·产品不完善便不投放市场
·不怕公司内部的产品竞争
重视开拓方便店的销路
4 彻底推行合理化
·多余的钱一分也不能花
以减少零部件种类为先导
·公司领导亲自开拓海外市场
·对属下关怀备至
·对交班后也存担
心
5 以资产收益率作为评价标准
·以实际赤字决算大幅度削减支出
·对超产企业下放权限
·严格履行标准
第四章 向全球型经营的挑战
1 日元升值赋予经营改革的机遇
·长此以往出口产业将无路可走
·转产海外是决定胜负的关键
·当前更要积极地精兵简政
2 转移海外
——与保守风气诀别
·能干的事情什么都干
将债务、投资和机构也移向海外
··加大对定期货运的投资
向合并企业的“大锅饭”意识开刀
3 先从海外筹集器材做起
·以1985年日元升值为契机提高海外进货比例
·以技术转让开发客户
·运用新数据库筛选进货渠道
4 确立消费地生产体制
·努力培养当地的零部件企业
墨西哥也加入了竞争对手的行列
·加强在当地的产品设计部门
5 以低成本抵御进口压力
·比起汇兑损失更难击败的是韩国和台湾
·集团整体一起削减库存量
·在集团内提倡新产品开发
·只有十分之一的企业能够生存下来
第五章 面向21世纪的经营革新
1 改革永无止境
·三年后的危机早知道
逐年攀升的人事费用
·公司里蔓延大企业病
2 变化中的日本雇佣体制与企业组织
·奖勤罚懒，提倡能力主义
·只保留直属“部长”
·增岗已到最大限度
·掌握企业命脉的“职员部长”
不再需要“排水管”式的部长
3 美国是个“解雇发达国家”
·帮助职工再就业责无旁贷
·精简效果之低出乎意料
·提供充分的支持是合理的
4 谋求变革的人员流动
·比起变革，安定更重要
·非人道的解雇开始了吗？
一社主义妨碍人才流动
告别“没有失业”的雇佣政策
后记
第一章 精干的总部是今后的发展方向
1 在中间环节部门刮起裁员旋风
·废除部门制，确立决策层成员的分工负责制
·景气时期增员造成的后果
·因人设事是机构臃肿的原因之一
·“回家待业”所带来的冲击
·要不断地进行变革
2 机构精干才能决策迅速
·工作面宽利于人才的培养
·没有部长、考核和预算
·真正做到直接对话
·“弊社是汽车业界的中小企业”
·盲目精简亦成问题
3 实行子公司化以适应市场
·以服务和软件开发赢得效益
·对市场反应迅速
·直销与代销相结合的营业战略
·着力开发适用于不同行业的计算机系统
出现了“子公司化过头了，应尽快停止”的意见
4 建立“精干的总部”的方法
·最重要的作用是确定公司的方向
·使课长成为一线的经营者
·向“精干的总部”转变的尝试
第二章 事业的重组与浓缩式经营
1 规模小、效率高
·废除分工制，发挥“小集团”优势
·改变专业化的生产方式
·为实现彻底的改革而努力
不采取低价格战略
2 对决策层动“大手术’
·相继采取的“休克”疗法
·曾有过向重视利润转变的机会
简单的扩大主义是浪费的元凶
3 脱离旧的体制
钢铁行业也在考虑利用交易对象的
品牌组织生产或销售
·在新建项目和高附加值化的背后
以缩短工作时间为突破口
充分利用现有的经营资源
4 将品种压缩百分之六十
·减少销售费用以获得最佳收益
·商品种类过多
·年交易额不得低于一千万日元
·削减品种有利于促进物流，减少退货
·积极开发精细化工产品
第三章 与销售额至上主义诀别
1 排除攀比意识
·改革需避免四面出击
·创造前所未有的新价值
·企业经营应量力而行
·既“各自独立”又“和平共处’
2 反复试销以追求高品质
·以少品种大销量求最佳经营效率
·率先在大阪周边试销
决不生产滞销商品
3 后发制人的“拉面王’
·抢先上市的商品欠“火候’
·产品不完善便不投放市场
·不怕公司内部的产品竞争
重视开拓方便店的销路
4 彻底推行合理化
·多余的钱一分也不能花
以减少零部件种类为先导
·公司领导亲自开拓海外市场
·对属下关怀备至
·对交班后也存担
心
5 以资产收益率作为评价标准
·以实际赤字决算大幅度削减支出
·对超产企业下放权限
·严格履行标准
第四章 向全球型经营的挑战
1 日元升值赋予经营改革的机遇
·长此以往出口产业将无路可走
·转产海外是决定胜负的关键
·当前更要积极地精兵简政
2 转移海外
——与保守风气诀别
·能干的事情什么都干
将债务、投资和机构也移向海外
··加大对定期货运的投资
向合并企业的“大锅饭”意识开刀
3 先从海外筹集器材做起
·以1985年日元升值为契机提高海外进货比例
·以技术转让开发客户
·运用新数据库筛选进货渠道
4 确立消费地生产体制
·努力培养当地的零部件企业
墨西哥也加入了竞争对手的行列
·加强在当地的产品设计部门
5 以低成本抵御进口压力
·比起汇兑损失更难击败的是韩国和台湾
·集团整体一起削减库存量
·在集团内提倡新产品开发
·只有十分之一的企业能够生存下来
第五章 面向21世纪的经营革新
1 改革永无止境
·三年后的危机早知道
逐年攀升的人事费用
·公司里蔓延大企业病
2 变化中的日本雇佣体制与企业组织
·奖勤罚懒，提倡能力主义
·只保留直属“部长”
·增岗已到最大限度
·掌握企业命脉的“职员部长”
不再需要“排水管”式的部长
3 美国是个“解雇发达国家”
·帮助职工再就业责无旁贷
·精简效果之低出乎意料
·提供充分的支持是合理的
4 谋求变革的人员流动
·比起变革，安定更重要
·非人道的解雇开始了吗？
一社主义妨碍人才流动
告别“没有失业”的雇佣政策
后记
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