企业有效成长阶梯：“瓶颈”剖析及解决之道

　　本书作者总结其多年企业管理咨询经验，创造性地提出了一个全新的战略管理模型——“企业有效成长阶梯”，将绝大多数企业的发展过程归纳为三个阶段，即家族化管理阶段、半职业化管理阶段与职业化管理阶段，详尽而生动地分析了各阶段企业管理模式所具有的特征及适用逻辑，着重、全面地剖析了半职业化管理阶段企业面临的诸多“瓶颈”问题，并结合中国企业的实际情况提出了完整而系统的解决方案。本书既具有相当的管理学理论意义，又具有非常强的操作性，文字生动、案例丰富，是我国各种性质、各种规模企业的管理人员不可多得的一部工作参考手册。

　　李建良，北京大学经济学学士、中国人民大学金融学博士生、中国注册会计师，中国人民大学风险投资发展研究中心主任助理、维欣中国有限公司总裁。先后任职于中国北方化学工业总公司、中国证券市场研究设计中心，大公国际资信评估有限公司等单位。李先生具有近十年的风险投资，管理咨询和投资银行业务经验，曾参与上海市政府创业投资基金、甘肃省科技风险投资公司的运作管理方案设计、四通集团MBO产权改制、世界银行山西引黄入晋、美菱、上汽、北化总公司、广东核电集团银河公司等多家公司的战略重组、股权激励方案设计等近40个咨询项目。李先生的主要著作有《风险投资操作指南》、《改制新途径：员工持股、股票期权与经理层融资收购》、《风险投资：中国实务操作手册》等，并在全国性报刊杂志上发表专业论文数十篇。 1997年至今，李先生还先后应各地科委、体改委、企事业单位和学术机构的邀请在北京、上海等十多个城市就风险投资、融资、企业改制重组、企业管理等作专题演讲近百场，受到广泛欢迎，以本书内容为主题的演讲更是受到各地企业管理人员的极大赞赏。

序言
前言
1第1章企业有效成长阶梯模型
21.问题的提出：“成长的烦恼”及其典型情境
42.模型介绍
家族化管理阶段：“家族”控制.“家长”集权管理职业化管理阶段：程序化.制度化.职业化管理和职业经理人分权控制
半职业化管理阶段：基业长青的必由之路
93.案例研究：
正泰集团
隆发饲料
方太——管理和规模要配套
134.自我诊断指南
中心命题：企业的发展通常都要经历一个从“家族化管理”到“半职业化管理”再到“职业化管理”的过程,“家族化管理”模式和“职业化管理”模式本身并不存在孰优孰劣的问题,关键要看适用在企业发展的哪一个阶段上,不能错位,“家族化”.“半职业化”.“职业化”三种管理模式中,“家族化管理”模式往往会成为企业创始人自觉不自觉的行为选择,“职业化管理”模式亦有成功企业的模式可循,唯有“半职业化管理”模式无章无形,最体现企业在管理上的创造性,反映出企业管理者真正意义上的“企业家才能”.企业和企业家的“分野”由此开始.
15第2章家族化管理的基本特征与适用逻辑
161.家族化管理的基本特征
完全的业务导向
机会主义路线
“一把手”一管到底和明确的责权利体系
以血缘.地缘和哥们义气为纽带的运营团队和控
制权激励
感性决策与快速进退的竞争策略
有限资源的相对集中使用
202.家族化管理模式的适用逻辑：绝对低成本
223.案例研究：
联想的“命令型”管事阶段
王石论新兴企业及其业务多元化
希望集团的家族团队
254.自我诊断指南
275.小资料
中心命题：在家族化管理模式下,其机会主义.家族团队.控制权激励和“一管到底”的直线型领导方式等基本特征,一方面构成了企业营收增长的强大推动力,另一方面又使企业处于一种“绝对低成本”的运营状态之中,这种“绝对低成本”对于企业发展的早期阶段非常重要.如果忽视这一点,盲目照搬一些成熟企业的管理模式,就会抹杀掉这种“绝对低成本”优势,直接导致创业的失败.
31第3章职业化管理的基本特征与适用逻辑
321.职业化管理的基本特征
多业务单元和行业领先战略
明晰.开放的股本结构
多层级组织结构与适度的授权.分权体系
职业化团队.明确的职责边界与制度化.程序化决
策.控制体系
一揽子激励安排与奖惩机制
成熟的企业文化
392.职业化管理模式的适用逻辑：相对低成本
423.案例研究：
杜邦公司的多层结构与授权分权体系
联想电脑的岗位责任制
454.自我诊断指南
中心命题：在职业化管理模式下,多业务单元和基于规模.“门槛”的竞争策略和高端价格以及成熟的企业文化所折射出来的美誉度推动着企业营收的增加.与营收增加相辉映,企业总的成本费用相对其规模而言处于一种“相对低成本”状态,随着管理半径的扩大和职业化管理模式的导入,代理成本.管理成本.官僚主义和政治斗争的扩大不可避免,这就需要一定的财务基础来消化,而能够长期.稳定地提供这一财务基础的只能是那些具备一定规模的成熟企业,而规模较小的中小企业是不适合实行“职业化管理”模式的.
47第4章半职业化管理：惊险的跳跃
481.半职业化管理的基本内涵
492.半职业化管理中的“成长瓶颈”
业务瓶颈：消化不良症
机制瓶颈：大头症.水土不服症
人才瓶颈：喜新厌旧症
资源瓶颈：资源饥渴症
523.半职业化管理：企业的错误对策
错误的业务对策
错误的机制对策
错误的人才对策
错误的资源对策
564.半职业化管理：正确的解决之道(过渡时期的总路线)
思想路线：解决问题的基本原则
行动路线：解决问题的基本思路
企业战略三角
595.案例研究：亚都兴衰
656.自我诊断指南
中心命题：“半职业化管理”是企业实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态.这种过渡一方面表现为企业规模的快速扩张,另一方面又表现为管理上的无所适从.困难重重.我们称之为“成长瓶颈”.半职业化管理中的“成长瓶颈”如果不加以妥善消除,企业快速发展的结果便是管理失控,危机四伏.诉讼缠身……从这个意义上讲,半职化管理的重要性不言而喻,因为它是基业长青与否的“分水岭”,是企业由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路.半职业化管理的基本逻辑是：在一定的远景.阶段性目标和步骤指引下,企业的资源决定着企业的业务范围和业务扩张路线,两者共同构成了企业的竞争优势.企业的业务范围又决定着企业的组织管理体制和运行机制,两者共同构成了企业的控制体系.企业资源.业务和组织管理这三者的一致性又共同决定了企业整体的核心竞争力,这是管理之为“科学”的基本要义.而管理之为“艺术”,在于这一要义在不同企业有着不同的演绎方式,从而表现为不同的管理模式.
67第5章半职业化管理：正确的资源路线
681.半职业化管理中的“资源路线”
692.半职业化管理中“企业资源”的基本要义与逻辑
资源的性质.分类与使用方向
资源的价值
资源的杠杆运用
763.案例研究
格兰仕的资源集中战略
吉利汽车的资源借人.资源保护和资源运转中心命题：·企业的资源按其性质可分为公共性资源和专业性资源两种,公共性资源可以非排他.非竞争地在较宽的业务范围内使用,而专业性资源只能排他性.竞争性地在较窄的业务范围内使用.因此,核心资源性质不同,企业业务范围的宽窄也不相同,·绝大多数企业的资源都是有限的,而资源的杠杆运用是弥补“资源缺口”的主要途径.这是以企业自身已有的有限资源为支点,通过资源的集中使用.借入.融合等手段来弥补资源缺口,实现资源持续升级的一种方式.
81第6章半职业化管理：正确的业务路线
821.半职业化管理中的“业务路线”
832.半职业化管理中“业务扩张”的基本要义和逻辑
确立业务范围
业务扩张路径选择
业务结构优化
新产品运作管理
1073.案例研究
安徽古井集团的“业务路线”
李嘉诚“长和系”的“业务路线”
中心命题：·企业应根据其核心资源的性质来确立业务范围和业务扩张路径,并在此基础上优化业务结构,建立持续.稳定的业务成长通道,·企业的业务扩张可以沿着产品市场维度.地理维度和垂直整合维度三条路径进行.沿产品市场维度扩张应以“资源使用的相似性”而不是“产品的相似性”为依据,沿垂直整合维度扩张应以“极高的资产专业化程度和交易不确定”为条件,·优化业务结构主要包括两个方面的工作：一是在确保财务安全的前提下界定.强化和创新核心业务,建立业务成长通道,二是识别业务创新成功的关键要素和可能存在的“陷阱”,减少创新成本.
119第7章半职业化管理：正确的机制路线
1201.半职业化管理中的“机制路线”
1212.半职业化管理中“机制设计”的基本要义和逻辑
确立组织结构
设计控制体系
优化产权结构
利用外部市场.完善激励机制
1723.案例研究
某风险投资公司的运行机制设计
某高科技企业骨干层的股权和期权激励方案概要中心命题：·企业的组织结构通常需要顺应其业务范围的变化而作出相应调整.在半职业化管理阶段,企业采用职能型或职能分部型组织较为适宜,·组织结构不同,企业对分支机构和经营单位的控制体系也不相同.半职业化管理阶段的企业适用的控制系统应为经营控制体系,其基本控制手段包括正式组织控制.过程控制和非正式组织与企业文化控制等,·尽管控制权和产权并不总是“一一对应”的,还可能导源于资金权.信息权和人际关系权等方面,但产权对于控制权来说仍是第一位的.基础性和最持久的.产权结构的优劣,直接关系到控制权格局的合理与否,·根据企业治理的国际经验,一个有效运作的外部市场和一定的激励机制安排也是解决“委托代理问题”的重要机制.
207第8章半职业化管理：正确的人才路线
2081.半职业化管理中的“人才路线”
2092.半职业化管理中“队伍建设”的基本要义和逻辑
搭建经营管理班子
识别领导者
建立领导模式
加强人力资源开发
执掌过渡期.平稳交接班
2643.案例研究
2001年四大水土不服
方太的交接班
中心命题：·在半职业化管理中,企业的资源路线.业务路线和机制路线确定之后,“由谁来有效地执行这些路线”就成为企业能否顺利过渡到职业化管理阶段.成就百年基业的最关键因素,·搭建一个企业的经营管理班子,就是根据企业的使命和任务配备好“领导”和“干部”.“领导”是领头做事的人,“干部”就是具体干事的人,·在半职业化管理中,企业应从家族化管理模式下的个人领导结构向以“一把手”为核心的集体领导结构过渡,·领导的工作就是两件事：出主意,用干部.“出主意”就是“作决策”,领导要作好决策,必须把握四条原则.区分两类问题.运用三种方法.而领导要“用好干部”就必须确立干部的素质标准和行为准则.把握好干部任用的基本原则和方法并建立执行力.建立执行力应从完善执行条件入手,实行“推”.“拉”两手策略,·“一把手”是执掌半职业化管理这一过渡阶段的唯一人选,必须进行素质“升华”,改善领导方式,把握好“危机掌权”的一些基本策略,·选择继任者是“一把手”的重要使命之一.选择继任者首先应着眼于企业内部的选拔和培养,只有在不改变原有的核心理念企业就不足以发展或其他迫不得已的情况下,才应采取外聘的办法,·平稳交接班是企业半职业化管理中“人才路线”的最后一环,关键要把握好交接班时机的选择.卸任者交班的态度和方式以及继任者在领导更迭期内的行动这三个基本点.
273附录：
274附录1：仅仅MBO是不够的
281附录2：企业运行机制设计：产权和控制权分配格局
282附录3：企业运行机制设计：激励约束机制(股权激励)
283附录4：企业业务重组.组织结构和控制体系设计思路
284附录5：企业组织协调机构设计框架
285附录6：企业人力资源重组与团队建设方案设计思路
286附录7：ABC公司贸易机构重组方案框架设计
295参考书目
302后记