人才选聘：人力资源管理的行为艺术

　　“人才是第一资源”已成为企业家之间达成的广泛共识，谁掌握了智力资源，谁就能在知识经济时代竞争中占据主动。员工的脑中储存大量的隐性知识，每一位员工的选聘与离职都造成企业知识的增加与流失，竞争力的提升与衰减，人才的选聘与挽留成为企业高端人才争夺战中成败的关键。本书汲取现代管理学精髓，将人力资源管理中的人才选聘挽留提升到管理艺术的高度，从制度建设和实际运作两方面提出了适合中国国情的人力资源开发新方案。本书前言特色及评论文章节选

暂缺《人才选聘：人力资源管理的行为艺术》作者简介

绪论
1. 得人才者得天下
2. 选聘. 挽留人才是一门管理艺术
第一章人才选聘与人力资源管理
第一节人力资源的基本概念和特征
一. 人力资源是“第一资源”
二. 人力资源的基本特征
三. 人力资源管理人员职能及其重心
四. 人力资源管理中的相关指标
第二节人才选聘在人力资源管理中的重要作用和意义
一. 人才选聘的概念及影响因素
二. 人才选聘对组织发展的意义
案例1—1：丰立公司的人事改革
案例1—2：招兵买马之误——谁之过
第三节人力资本论及其对企业选聘员工的影响
一. 人力资本的概念和特征
二. 人力资本与人力资源理论发展
三. 人力资本对利润分配的影响
案例1—3：独具特色的英国人才战略
第二章人力资源规划
第一节人力资源规划的基本概念和重要性
一. 人力资源规划的概念和内容
二. 人力资源规划的程序和作用
第二节人力资源供求预测
一. 人力资源的供求预测
二. 人力资源供求预测方法
三. 人力资源供应控制
第三节未来外部经营环境和弹性人力资源规划
一. 未来外部经营环境中的变数
二. 弹性人力资源规划制定过程中所应注意的问题
案例2—1：友邦保险公司的人才策略
案例2—2：以史为鉴：中国古代用人战略
第四节人力资源总规划与业务性的人力资源计划
一. 基础性的人力资源规划
二. 业务性的人力资源计划
案例2—3：四海公司的管理问题何在
案例2—4：摩托罗拉的入本管理
案例2—5：把珍珠串成项链一联想集团的人力资源管理经验
第三章职务分析与岗位的科学设置
第一节职务分析的内容与过程
一. 职务分析与人力资源其他职能的关系
二. 职务分析的过程
三. 职务分析的内容
第二节职务分析对选聘人才的指导意义
一. 职务分析是形成职务说明书的基础
二. 职务分析是确定选聘标准的依据
三. 通过职务分析确定岗位等级
四. 职务分析与工作再设计
五. 职务分析与定员定编
第三节职务分析与选聘岗位的科学设置
一. 个体素质与岗位要求相适应原则
二. 群体结构的合理化原则
案例3—1：工作职责分歧源于任职说明书
第四章人力资源选拔与招聘
第一节选聘决策与策略
一. 选聘决策
二. 选聘策略
三. 选聘计划
第二节人力资源选聘的类型及方法
一. 内部选拔方式及方法
二. 外部招聘的形式及来源
三. 其他招聘方式
案例4—1：SUN的用人策略
第三节人才选聘的基本程序和基本原则
一. 人才选聘的基本程序
二. 招聘过程中所要注意的一些问题
三. 人才选聘的基本原则和实用表格
案例4—2：如何利用网上人才资源
第四节影响选聘工作的内外因素
一. 影响内部选拔的因素
二. 外部招聘的影响因素
三. 人力资源经理需要具有的特点
案例4—3：招聘管理系统的新理念：TRM
二. 人力资源规划的程序和作用
第二节人力资源供求预测
一. 人力资源的供求预测
二. 人力资源供求预测方法
三. 人力资源供应控制
第三节未来外部经营环境和弹性人力资源规划
一. 未来外部经营环境中的变数
二. 弹性人力资源规划制定过程中所应注意的问题
案例2—1：友邦保险公司的人才策略
案例2—2：以史为鉴：中国古代用人战略
第四节人力资源总规划与业务性的人力资源计划
一. 基础性的人力资源规划
二. 业务性的人力资源计划
案例2—3：四海公司的管理问题何在
案例2—4：摩托罗拉的人本管理
案例2—5：把珍珠串成项链一联想集团的人力资源管理经验
第三章职务分析与岗位的科学设置
第一节职务分析的内容与过程
一. 职务分析与人力资源其他职能的关系
二. 职务分析的过程
三. 职务分析的内容
第二节职务分析对选聘人才的指导意义
一. 职务分析是形成职务说明书的基础
二. 职务分析是确定选聘标准的依据
三. 通过职务分析确定岗位等级
四. 职务分析与工作再设计
五. 职务分析与定员定编
第三节职务分析与选聘岗位的科学设置
一. 个体素质与岗位要求相适应原则
二. 群体结构的合理化原则
案例3—1：工作职责分歧源于任职说明书
第四章人力资源选拔与招聘
第一节选聘决策与策略
一. 选聘决策
二. 选聘策略
三. 选聘计划
第二节人力资源选聘的类型及方法
一. 内部选拔方式及方法
二. 外部招聘的形式及来源
三. 其他招聘方式
案例4—1：SUN的用人策略
第三节人才选聘的基本程序和基本原则
一. 人才选聘的基本程序
二. 招聘过程中所要注意的一些问题
三. 人才选聘的基本原则和实用表格
案例4—2：如何利用网上人才资源
第四节影响选聘工作的内外因素
一. 影响内部选拔的因素
二. 外部招聘的影响因素
三. 人力资源经理需要具有的特点
案例4—3：招聘管理系统的新理念：TRM
第五章人才测评与选拔的艺术
第一节人才测评的原则和基本程序
一. 人才测评的作用
二. 人才测评的程序
案例5—1：上海通用汽车有限公司 SGM 用人之道
第二节人才测评的指标和方法
一. 应聘者的评价指标
二. 人才测评的主要方式
案例5—2：纽约联合印刷公司的“择人之道”
第三节常用测评方法实例
一. 情景模拟与系统仿真面试
二. 压力面试实例
三. 笔迹测试法
四. 企业决策模拟竞赛
五. 图示素质法
案例5—3：麦肯锡的面试法则
第四节测评时所使用的语言. 行为技巧
一. 语言的技巧
二. 行为的技巧
第五节人才测评的效果评估和局限性
一. 人才测评的效度和信度
二. 人才测评的误差及解释
三. 人才测评的局限性
四. 人才测评中存在的误区
第六节人员的甄选和录用
一. 人员的甄选
二. 甄选. 录用阶段的基本步骤
三. 人员录用的原则
四. 人员的录用程序
五. 录用中存在的十大误区
案例5—4：英特尔聘人之道：贯彻你自己
第七节选聘工作的成效评估
一. 选聘评估的作用
二. 选聘工作的成效评估
案例5—5：美国PPI影视广告制作公司的用人之道
第六章企业关键人才的聘用艺术
第一节职业经理人的聘用
一. 职业经理人的素质要求
二. 职业经理人的权限
三. 职业经理人的激励方案
四. 职业经理人的行为准则
案例6—1：英国考陶公司如何考评经理人
第二节IT软件行业人才的聘用
一. IT软件行业的人力资源特征
二. 如何吸引和挽留软件人才
三. 如何对软件人员进行业绩考核
四. 国内外成功企业对高科技人才的聘用和管理
第三节销售专才的聘用
一. 销售专才的招聘特点
二. 销售人员的激励和管理
三. 销售人员的考核办法
第四节管理人员的聘用
一. 管理人员量和质的确定
二. 如何选聘开拓型的管理人才
三. 如何留住精英人才
四. 选聘的途径
五. 管理人员的考核
第七章人才资源流失的防范艺术
第一节员工离职率及忠诚度
一. 正确评估员工离职的影响
二. 员工离职的高峰期及其应对策略
三. 培养员工忠诚度
四. 寻找比解雇更好的办法
五. 国内企业员工离职处理制度及细则
案例7—1：让被辞退的人满意而去
案例7—2：摩托罗拉：欢迎回来
第二节员工满意度的实现与人才挽留
一. 进行员工满意度调查的作用
二. 员工的工作动机与投入程度
三. 员工满意度的决定因素
四. 如何提高员工的满意度
五. 如何筛选. 识别和管理人才
第三节挽留人才的实用技巧
一. 企业人才的“留”与“流”
二. 不同寻常的福利激励
三. 情感投资
四. 企业留人的7种方法
五. 松下幸之助激励员工的10点技巧
六. 激励低薪员工的6种方法
七. 高薪留不住人才的五大原因
八. 知名企业的用人哲学
第四节职业生涯规划和企业. 员工的统一发展
一. 职业生涯规划的概念
二. 职业生涯规划的作用
三. 职业生涯规划的建立者
四. 实施员工职业发展计划应注意的问题
五. 职业发展计划的内容和操作程序
六. 组织变迁中的职业生涯与管理
案例7—3：留人先留心——硅谷留住人才秘诀
第八章企业软环境对高端人才的吸引和挽留
第一节企业核心竞争力的培养
一. 企业核心能力的起源和定义
二. 企业核心能力和特征
三. 人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素
四. 通过人力资源管理培育企业核心能力
第二节企业文化建设与人才的吸引. 培养
一. 企业文化建设的基本内涵
二. 影响企业文化建设的主要因素分析
三. “快乐”企业文化与“享受”工作
案例8—1：以人为本——梅奥人际关系理论
案例8—2：UPS的企业文化与员工挽留
主要参考文献