作者将未来比作一个立方体，其六个面分别为快速发展、城市、部落化、全球化、激进和伦理道德。这六个方面涵盖了新千年困扰人类的各个因素。作者以详实的数据，全面的视角，充分的论证让你预先洞悉这些扑面而来的挑战，指导你如何从容应对，从而把握先机，在新千年里更好地经营和生活。本书以六章对未来六面分别做出了可靠的预测和洞察，作者通过对各种发展趋势的准确分析做出对未来一切的精确预测，也许各种预测事件出现的具体时间有所误差，但毫无疑问，它们必将会出现。作者还在每章后附有精心总结的管理挑战和个人挑战，让管理者和个人做好充分的准备。迪克松博士是我们这个时代的大祭司，不同的是，他不是坐在德尔斐的阿波罗神庙里聆听隐晦、神秘的神启来做出预言，而是纵观全球，通过对主要发展趋势的分析来精确地洞悉未来。对那些渴望在新千年求生并发展的企业管理者而言，这本著作正是他们的案头必备之书。对那些渴望更好地享受科技便利、更适应未来社会的个人来说，这本著作也是可靠的生活指导和思想准备。

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。本书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。本书前言译者序欧洲工商管理学院的W．钱·金教授和勒妮·莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。《蓝海战略》所引起的热烈反响，在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。今天，中国已经成为世界第三大贸易国，国内市场也前所未有地开放。中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向获利性增长的道路？这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。金和莫博涅的战略理论已经得到了实践的检验。多年来，由遍布全球的实践者组成的“价值创新网络”，一直在实践中应用着金和莫博涅有关价值创新的理论框架和分析工具。金和莫博涅本人，也经常受邀为跨国公司提供战略指导和咨询。在商业实践方面的广泛积累和深入体察，使金和莫博涅的战略理论，不仅在学术上严谨和精准，而且贴近现实、易于执行。过去几年中，译者一直在金教授和莫博涅教授的指导下，协助他们进行有关蓝海战略和价值创新项目的研究，也一直希望能有机会把两位教授这套全新的战略观点和实践指南介绍给国内的企业界、商学界以及广大读者。译者欣喜地看到商务印书馆将这本重要的战略管理专著及时地引入并推介给中国的读者。在此，译者谨向商务印书馆的各位编辑对本书翻译工作的支持和帮助表示衷心的感谢。致中国读者哈佛商学院经管图书简体中文版的出版使我十分高兴。2003年冬天，中国出版界朋友的到访，给我留下十分深刻的印象。当时，我们谈了许多，我向他们全面介绍了哈佛商学院和哈佛商学院出版公司，也安排他们去了我们的课堂。从与他们的交谈中，我了解到中国出版集团旗下的商务印书馆，是一个历史悠久、使命感很强的出版机构。后来，我从我的母亲那里了解到更多的情况。她告诉我，商务印书馆很有名，她在中学、大学里念过的书，大多都是由商务印书馆出版的。联想到与中国出版界朋友们的交流，我对商务印书馆产生了由衷的敬意，并为后来我们达成合作协议、成为战略合作伙伴而深感自豪。哈佛商学院是一所具有高度使命感的商学院，以培养杰出商界领袖为宗旨。作为哈佛商学院的四大部门之一，哈佛商学院出版公司延续着哈佛商学院的使命，致力于改善管理实践。迄今，我们已出版了大量具有突破性管理理念的图书，我们的许多作者都是世界著名的职业经理人和学者，这些图书在美国乃至全球都已产生了重大影响。我相信这些优秀的管理图书，通过商务印书馆的翻译出版，也会服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。20多年前，我结束了学生生涯，离开哈佛商学院的校园走向社会。哈佛商学院的出版物给了我很多知识和力量，对我的职业生涯产生过许多重要影响。我希望中国的读者也喜欢这些图书，并将从中获取的知识运用于自己的职业发展和管理实践。过去哈佛商学院的出版物曾给了我许多帮助，今天，作为哈佛商学院出版公司的首席执行官，我有一种更强烈的使命感，即出版更多更好的读物，以服务于包括中国读者在内的职业经理人。在这么短的时间内，翻译出版这一系列图书，不是一件容易的事情。我对所有参与这项翻译出版工作的商务印书馆的工作人员，以及我们的译者，表示诚挚的谢意。没有他们的努力，这一切都是不可能的。前言本书是友谊、忠诚与相互信任的结晶。正是友谊和信任使我们踏上征程，探索本书提到的种种思想，并最终将其落诸笔下。我们是20年前在一间教室里相遇的，一个是老师，一个是学生。从那时起我们就并肩合作，其间常感到自己像两只迷行于下水道间浑身湿漉漉的老鼠。这本书不是思想的胜利，而是友谊的胜利，我们发现这种友谊胜过商业世界中的任何一个想法。它使我们的生命丰富多彩，使我们的世界更绚丽多姿——因为我们不是孤军奋战。在征程上跋涉并不容易，友谊也不仅仅充满笑声。然而，在这次征程的每一天，我们都感到兴奋，因为我们负有学习和进步的使命。我们对本书提出的思想深信不疑。这些想法不是为那些满足于得过且过、勉强生存的人准备的。我们对这种生存方式从来不感兴趣。如果你能满足于此，那么就请不要再读下去了。但是，如果你想干一番事业，想创建一家企业，构建一个令顾客、员工、股东和社会都成为赢家的未来，请读下去。我们不是说这是一件易事，但它是值得去做的一件事。我们的研究证实，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业。我们在磕磕绊绊的旅途上认识到，就像企业一样，我们每个人既有干得漂亮的时候，也有做蠢事的时候。要对成功更有把握，我们需要研究我们所做的哪些事积极推动了我们的事业，并学会如何系统地复制它，也就是我们所说的聪明的战略行动。我们发现，起中心作用的战略行动就是开创蓝海。蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。这本书不仅激励企业去这么做，也向他们展示该如何去做。我们首先介绍一组分析工具和框架，向你展示如何系统地行动以应对这个挑战。其次，我们详细阐述一套原则，定义蓝海战略，并将之与基于竞争的战略思想区别开来。我们的目的就是要使蓝海战略的制定和执行像在已知市场空间——红海中一样，系统化，易于操作。只有这样，企业才能以聪明和负责的方式直面开创蓝海的挑战，将机会最大化，同时将风险最小化。企业，无论是大是小，是既有企业还是新进企业，都做不起河船赌客，也不应该去做。本书的内容基于我们历时15年、资料跨度达百年以上的研究，也基于我们发表过的有关这个话题不同侧面的文章，包括在《哈佛商业评论》上发表的系列文章和其他学术性文章。我们在本书中展示的思想、工具和框架多年来已经在欧洲、美国和亚洲的企业实践中被进一步检验和改进。本书在此基础上更进一步，将这些思想在叙述中统领起来，向读者提供一套统一的框架。这个框架不仅为创建蓝海战略提供了分析基础，也针对重要的人事问题作出解答，以使企业和员工能自愿地将这些思想付诸实践。为此目的，我们对如何培养信任和忠诚，以及对员工思想与情感认可的重要性加以强调，并将之摆在战略的核心。蓝海机会一直存在。随着它们被寻求和利用，市场天地也就相应扩张。我们相信，这种扩张是增长的根源。然而，人们对如何系统地开创和夺取蓝海在理论上和实践上都知之甚少。为此，我们请你来读一读这本书，以了解今后你如何能够成为这种扩张的推动者。

本书对中国企业品牌管理、转型企业的创新管理、新产品上市运作管理、转型经济条件下企业的采购管理、企业业务外包及其管理、转型经济条件下企业的财务管理、企业信息化及其管理等方面的内容进行了论述。

编辑手记：平凡可能成为一种下场，平凡可能成为一种气质。董事长拥有平凡的气质，所以他引人发笑的原因与众不同。他让你笑的特别简单特别单纯特别猛烈也特别直接。网络时代让所有人发现，文辞优美才华横溢的写手远比我们想象的更多。泛滥的文字也让我们发现，我们不再需要凄美的爱情故事来提醒我们那超越不过现实本身的残酷；我们不在需要痞子文化表达他们玩世不恭的认真和永远也无济于事了的所谓留在感觉里的善良与纯情。我们也疲惫于，终于无意在思想的戏态表述中寻求不可能的解决之道。呼唤董事长这样的，在生活的琐碎细致里，发现最快乐的最可笑的，并且笑出声来。“当今中文互联网上最NB的非商业化写手，当他点起一根极品南京烟，单指轻轻敲向键盘，整个城市的上半身就湿了，那是被他的冷幽默所催化出的泪水。”——《e时代周刊》评语“如果在网络，在中国，没看过董事长的杂文，意味着什么？意味着你还不是一个标准的文学青年，不是一个网虫，不是一个内心丰富的人，不是一个表情敏感的人。”——清韵书院“网络新文学”编辑王威“平凡可能成为一种下场；平凡也可能成为一种气质。董事长拥有平凡的气质，所以他引人发笑的原因与众不同。”——编者nono

中国中小企业面临的主要问题是如何“做大”。而企业的做大与企业老板思想的“做大”、观念意识的转变、管理模式的变革是分不开的。面对全球化，信息化的现实世界，靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业老板，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。 为了顺应时局变化，把握时代脉搏，中小企业应当适时地确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架、导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”，为企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。作为企业的掌舵人或作为企业的接班人，为了企业的未来发展，你准备好了吗？如果还没有，那么就请认真阅读本书吧。 企业老板和企业家的差别，在于他们对企业经营与规划的前瞻性考量。企业老板的从商动机多半只是着眼于钱，而企业家则是以独到的经营策略，不断地追求企业的创新与成长。 本书不是空洞的理论说教，而是立足于现实，立足于实际，从自身修养、科学决策、品质管理、顾客服务、人力资源管理与企业文化建设、财务管理、物流管理、科技进步等方面，详细阐述了如何把企业做强做大，如何实现从老板到企业家的飞跃。

本书结合了古老的与当代的西藏佛教传统智慧，把获致事业成功、人生圆满的策略呈现在读者面前。格西（佛学博士）麦可．罗区是当今传授西藏佛教的伟大导师之一，也是安鼎国际钻石公司的创始人之一。该公司以五万美元的资金起家，至今每年的销售额超过一亿美元；他以任职于安鼎的亲身经验为例，让读者能够以新颖的角度理解古老的佛教智慧。安鼎国际钻石公司的表现之所以如此出色，主要是因为作者任职副总裁期间所做的大部份决定和政策，都是应用本书所提供的商业策略，也就是你在本书看到的佛教原则所作成的。第一个原则是，要做生意就要成功，就得赚钱。赚钱和修行这两件事情绝对不冲突。事实上，它也可能变成修行的一部份。钱本身并没有罪过，何况拥有较多资源的人要比没有的人更能多行善事。问题是，我们是用什么方式赚钱，我们了不了解钱从何而来、如何能叫它源源不断，以及我们是否以健康的态度去面对它。第二个原则是，我们应该能够享用金钱。换句话说，我们应该学会如何能一边赚钱，一边还能保持身心的健康。创造财富的过程不应该让我们身心具疲，如此就失去了经商原有的目的。第三个原则是，一个人应该能在最后回顾自己的事业时，告诉自己这些年来的经营是有意义的。每个事业就好像每个人生都会有个尽头。在我们事业里最重要的时刻，也就是当我们最后回顾既有的成就时，我们应当能从我们经营事业与经营自己的方法中看到一些永恒的意义，为我们的世界留下一些好榜样。这就是鼎国际公司钻石部门的成功所给予我们的启示。任何人，不论背景、信仰，都能学会并应用它所启发的道理。

距那次采访已经有十一个年头了。有新闻教科书解读分析这次采访——它已经被当成一次新闻实践的成功案例。但我还是觉得，外人是很难理解这次采访的。在十多年前、管理比现在还森严许多的行业，一家无钱无势的报纸是如何做这件事的？说它无钱，是说当时它的财力对未来几周能否出版都没有把握；说它无势，是说它除了有些作者、书生，以及订户外，别无依靠，至今仍蒙当局“法外开恩”存活。事实上，全国没有一家如此安身立命十余年的报纸。更不可思议的是，这样一次学术性色彩浓厚、影响很大的采访（采访内容被国务院研究室以“送阅件”形式报送给了中央和国家主要领导，并被国家总理指定列入1995年中央经济工作会议文件；当时的国家计委主任陈锦华指示中国计划出版社将这次采访结集出版），它的策划、组织和实施者却是一个经济学的门外汉，这次采访就来源于他偶然的胡思乱想。我得坦率承认，当时美国12位诺奖得主讲了许多，讲得唾沫横飞，但我既听不懂，也不感兴趣。在美国的15天，我像一个监工，满意于事情正常展开就行了——没有人昏倒和乘错了飞机。那时候，许多人读这本书，我却看不懂，真是黑色幽默。尽管，我现在更像这本书的真正读者了，而不像采访者和主编。我现在理解了他们说的一些东西，甚至不同意其中一些人的看法。比如西蒙。他批评经济学的理性人假设，主张著名的“有限理性”。但我觉得西蒙是没事找事。因为经济学假设的理性本身就是局限下的理性，是各种约束条件下的理性。如果讲的是没有局限的理性，那现在全世界大学学习的新古典经济学框架整个就是一套自我反驳。经济学假设的理性人若不是局限下的理性，那么人就是上帝，全知全能的，计划经济就是可行的——它失败的原因就得重新寻找。当然，看似无聊的“有限理性”说不定正是它刺激了有关信息的价格研究和信息经济学的兴起。如今，我对经济学是有了一些个人的“偏见”，但十一年前采访那些诺贝尔经济学奖得主时我对经济学确实一窍不通；那样做只是为了好玩，并不是打算自己要“站在巨人的肩上”去。无钱、无势、无知识，进行了一次要钱、要批准、要知识的跨国采访，我都不知道如何成就的，那些分析解读此事的人一定是神仙。为这本书再版作序，主要是为了了却一件让我一直负疚的事。我要感谢成全了这次采访的一个人和一个组织。如果没有1994年担任中国留美经济学会会长海闻的费心组织和协调，没有留美经济学会毕克茜、丁专鑫、许小年、李玲、黄河等博士在美国各城市的接送和采访翻译，是不会有我这次快乐的历险的。留美经济学会感念这次采访辛苦，海闻当时还代表学会要赠钱给我，我很快乐就辞谢了，可能是不好意思接受。顺便要提及的是，1994年的这次采访在社会上引起的反响让我问心有愧，我感觉名不副实，于是在多年以后又委托汪丁丁博士进行一次专业内行的采访，以回报社会。事情并不尽人意，但聊胜于无。所以，这本书新收录了汪丁丁博士尚存的三篇采访。十一年后的今天，也是五月，多个诺贝尔经济学奖得主来华举办“诺奖论坛”。中央电视台为直播这次盛会，邀我来京策划这次报道，我很想笑。

全世界的领导者都认同创新是未来企业取胜的最重要的单一影响因素。组织需要创新才能生存，对此他们都很清楚。那么为什么又有这么多的公司会试图压制创造性的行为呢？虽然为了在新经济中得以生存，他们渴望创新，但创新却与他们传统的组织文化不相适应。组织经常叫嚷着说他们需要、他们想要创新，可当创新的出现的时候，他们却又把它拒之门外。事实上，创新是被有些公司在不经意中扼杀的。他们雇用了富有创造力的员工，却又阻止他们运用这些才能。鼓励创新是艰难的，因为从定义上说，创新就是不同的思想，是对传统的假设和运作方式的质疑并且，在很多情况下，不同的观点都会被当作是可以引发冲突的异议。任何类型的异议都不受欢迎的。他们可以很难相处、执着固执、完全没有心机。但是他们同样还会带来突破性的创意，动摇组织原有的动作方式，在整个公司中掀起波澜。他们是组织中“狂热的野鸭子”，因为他们不会墨守成规、他们在玉皇阁上高飞。虽然这可能是创新的源泉，但它却会为经理人管理其他员工和流程造成许多问题。但是在这个信息经济时代中，持异议者仍是组织最宝贵的资源。《唱反调的是好员工》为各级层的经理人提供实用的策略和建议，使经理人能鼓励和管理创新与异议的同时避免会导致组织瘫痪过多的冲突。经理人只要识别四个需要鼓励创新与异议的主要方面，就能使创新在他们的组织中孕育生长。◆阐述了经理和组织压制异议的方式——还提供了一些扼杀异议的实例。◆解释如何识别出现反常状况的健康异议，进而演变成令人遗憾的冲突。◆罗列中层经理人作为创新和异议的经纪人的角色。◆展示经理人如何识别并培训持异议者，并充当他们的“政治斡旋者”，在组织内帮助他们推销他们的创意。◆筑造支持和维持创新的组织结构和运作机制。◆囊括了无数经典的案例、精彩对话，每章都配有小结，并奉上一个“潜在异议的小测试”。《唱反调的是好员工》并不是讲如何消灭冲突，而是讲如何阐明、增加、并管理健康的异议。本书是关于如何培育一种组织文化环境，使创新因为有了这样的环境才能以孕育生长。

与80%的失败者相比，成功者在心态上：自信多一步、勤奋多一步，执着多一步、乐观多一步；在规划上新奇多一步、诱惑多一步、变化多一步、展望多一步；在行为上聆听多一步、观察多一步、表达多一步、思考多一步；在实干上胆略多一步、创新多一步、尝试多一步。这15个地方的多一步，就是20%的成功者与失败者的一步之遥。阅罢本书，掩卷而思，您的心中是否会油然而生一种信心和豪情：我也可以做到这“一步”——这就是我们编辑此书的目的。

每天一张开眼睛，你就会面临许多问题、许多麻烦、许多要办的事！别怕！再多的问题都没有解决问题的办法多！本书就教你如何用各种办法去解决所有的问题。如何运用各种技巧把事办得尽美尽美。世上没有办不成的事，只有不会办事的人。一个会办事的人，可以在纷繁复杂的环境中轻松自如地驾驭人生局面，凡事逢凶化吉，把不可能的事变为可能，最后达到自己的目的。这关键是看你用什么方法、用什么技巧、用什么手段。本书从人的秉性、需求、实力、心态、耐心、信心等方面对办事过程中的各个环节，及为人处事的种种应变技巧，进行了详细的分析与解悟，理论与实践并重。书中有许多成功办事经验的总结，不仅极具启迪作用，而且经世致用。本书语言通俗幽默，故事精彩感人。愿读者朋友们通过本书更好地掌握办事的技巧，从而使自己在社会上找到名誉，在政治上找到地位，在经济上找到财富，在事业上找到成功，在爱情上找到美满，在人生中找到幸福。