企业执行力需要有明确的指导。
越是精炼的战略，指导性越强，越容易执行，并且这不是一蹴而就的，而是需要一个过程来完善，因此，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。
日产因为巨额亏损，故于1999年9月将36?8%的股权卖给法国最大汽车厂雷诺，雷诺派遣卡洛斯·戈恩担任执行长，戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”，后又于2002年推动“日产180”三年计划。
结果，日产2003年度上半期结算的营业利益比去年同期增加15?2%，达到4011亿日元，并连续7期更新过去的最高利益，营业收入利益率达11?3%，创下全球汽车业最高记录。
有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。
他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。
做到放弃既成的概念，倾听员工的心声；决定优先级，一旦决定不朝令夕改；彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。
因为愿景清晰、明白，所以执行起来轻松、到位。
因此说，要想让企业能适应时时刻刻变化的环境，要制定切实可行的战略和简单有效的行动方案，进而发挥出企业优秀的执行力。
台湾某家电器公司曾在1997年做过一次组织扁平化的改革。
该公司当时进行组织改造的原因有两点，一是1996年家电产业受整体经济不景气走势低迷及市场饱和的影响，公司营运获利大幅度降低，未来市场前景未卜；二是全球产业的趋势转向新兴的科技电子信息市场发展，使高度成熟的家电业倍感压力。
为了抛开企业包袱，提高公司形象及经营绩效，公司设立了革新小组，对部门进行了调整和组织扁平化，并制定了应对当前情况的简单可行的战略。
原公司人事架构共有9级，任务分派不清，许多人的工作是重复的。
扁平化之后，削减了20%经理级以上的主管人员，把原来的9级缩减为3个层级，在扁平化的组织架构下，公司初步分为营业本部、电子事业部和家电事业部。
事业部之下则设战斗体，事业部设有总经理1名，各战斗体之下设经理和专员。
这样一来，削减了中间主管，缩短了决策过程，下面直接对董事长和总经理负责，从而提高了总体的生产力。
此外，还把公司的战略目标作了进一步调整，除了生产原有的产品外，还要致力于开发新型的电子电器产品，让员工对公司的战略有一个清新的认识并能高效地执行。
这种调整组织结构的做法不仅使企业的沟通畅通无阻，更使公司的战略变得简单可行，相应的，执行力得到了提升，生产效率也得到了提高。
所以，有好的战略，又有好的运转机制和标准来执行这个战略，企业才有可能获得成功。
目前管理界已经普遍认为，企业要成功，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好。
换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。
只有确实有效的战略方案，才能有效地执行。
