以三方排序均为第一的人选为拟提拔人选提交会议讨论。根据实际情况，也可以将三方排序中其中两方排序均为第一人选的干部作为拟提拔人选提交会议讨论。
问题21 如何保证竞争上岗的公正性？
单纯的“海选”不适合国企。搞“海选”不见得就是民主，但搞“假动作”、“陪绑”竞争也伤人心。目前的确存在“一把手”简单一句话统一领导班子意见的现象。前面提到的三方选人的办法比较合理，其中需要强调的是：群众投票应区分领导班子副职、中层干部、职工代表，可结合实际分别作出不同的权重设置。
问题22 如何保持干部持久的激情和持久的动力？特别是年轻干部，岗位提升到头了，再往上奔也难了，时间长了，心浮气躁，得过且过，玩物丧志，或鬼迷心窍地继续跑官要官，这种问题怎么解决？
岗位激励是一方面，薪酬激励、精神激励也很重要。特别是要建立动态管理机制，根据干部业绩实行岗位升降机制，打破领导岗位终身制，才能形成长期激励，才能维系持久动力。
问题23 迄今为止所有的用人模式没有尽善尽美的，也没有一无是处的，那么在我国现有社会制度、政治体制下，怎样才能把国企用人的事情做得相对好一些？
没别的，正如前面一再强调的：既然我们目前就面临这样的体制，就一定要琢磨如何在现有体制下尽量成事，一心一意地琢磨怎么在“夹缝”中成事，一味地强调体制的问题不现实。当务之急是不断地做事、成事，通过不断地做事、成事形成踏踏实实的做事文化，形成踏踏实实的成事文化，以期影响体制改革的尽早实施与推进。
问题24 对各种各样的人怎么使用？各种领导喜欢用什么样的人？各种各样的人当领导都应注意些什么？
这个问题事实上隐含了某种答案，那就是具体问题具体分析。用人是一件很难的事，责任太重，给人的感受是胆战心惊、如履薄冰、小心翼翼、举轻若重。第一，就现有国企的领导资源来讲，优秀资源极其匮乏，不得不用一些虽有问题但尚有能力的干部。第二，不同企业、不同时期，用干部的取向与方式应该是不同的，对这一点要极其敏感，有的时候需要战术型的干部，有的时候需要战略型的干部。第三，要理解“一把手”的难处，各方应适当为其开“绿灯”，但要把握好尺度和限度。第四，“人治”的水平要高，这是没办法中的办法，干部工作者要细心体会其中复杂况味。第五，没有真正做实考核的干部工作是低级的干部工作，没有真正推行个性化政策的干部工作是低级的干部工作，这一点要时刻牢记。
