要为事业培养干部
毛泽东曾指出：“党内无派，千奇百怪”，古来更有“一朝天子一朝臣”的说法。国企的情况呢？
大凡领导者，都喜欢用自己信任的、不乏能力的、最好还有一点亲切感的干部。
三者齐备则最好。若去掉其一，则恐将去掉能力者。若去掉其二，亦恐将去掉能力与亲切者--唯余信任耳。
这时，德才兼备原则到哪里去了呢？自然还在文件中写着。
于是，受视野与胸襟所限，领导者便往往会提拔使用一些自己熟识的、或自己熟识者熟识的人。当然，如有原本不认识、但机缘凑巧得以相识而又气味相投者，也能分享些荣升的雨露。同时，那些虽然有真才实学，但领导不够熟悉、缺乏信任和亲切感或者无缘相识的干部难以得到升迁的机会，只好在原岗位埋头苦干、默默奉献了。
这可以说是普遍的现象。如此普遍的现象导致的另一个普遍结果就是：当一位领导者离任后，他所信任的干部往往得不到继任者的信任--甚至受到继任者的猜忌，干部自己心里也会产生心理障碍。
当然，个别头脑灵光、转舵及时者除外，早早暗度陈仓、妥善勾连者亦除外，其余的就只有被“调整”和“交流”的份了。
而继任者仍会像其前任一样，选用一些自己信任、不乏能力、又有亲切感的干部。
我们的干部越提越多，这或是一个根由。这也许是“以人为本”的另一种国企式解读。
这样的用人观可以用一句话来概括：为自己培养干部。培养“自己人”，这或许也可以看做是“老有所养”的另一种途径。如此用人观，会带来什么样的发展观和业绩观，不可得知。
当然应该以这样一段意思来结束这个话题：我们的事业不是一代人能够完成的，更不是一任领导者能够完成的，我们的干部当然也就不应该仅仅是为哪一位领导者所驱用或御用的干部，而应该是为整个事业所使用的干部。
为事业培养干部，不仅应成为每一位领导者的共识，更应成为每一位领导者的行动。
可惜，这样一个简单的道理，却往往很难在现实中被国企的领导者所接受或奉行。
结语：人皆有趋利避害的本性。培养提携“自己人”，有很现实的好处。为事业培养人才，为他人做“嫁衣裳”，自己未见得有什么好处，继任者也未必念及自己的好处。从根本上讲，这恐怕不仅是一个制度安排的问题，而且是一个价值取向的问题。
