第五，后备干部的问题。将后备干部单纯理解为是下一级向上一级“后备”的干部，是片面的。实际上，后备干部还应有一个重要的含义：平级后备。这甚至应该是后备干部的一个极其重要的部分。如果平时不进行这方面的准备，不进行这方面的筹划，没有一个优化性的组合预案，那么在需要的时候，往往就拿不出一个最佳的用人方案。当重要岗位出现空缺的时候，如下级后备干部不够成熟，可从平级干部中通过交流产生人选，再将新提拔的后备干部使用在因交流产生的空缺岗位上。如果组织部门平时不做这方面的预案，到需要的时候往往会比较被动。
第六，用人标准的问题。对国企干部来说，沟通协调能力是非常重要的，但如果片面地将哥们多、交往广、善拉关系、能说会道、酒量大、讲义气理解为沟通协调能力强，就是国企用人的一大误区。这样将沟通协调能力庸俗化，也是国企得不到很好进步的原因之一。其实，沟通协调能力不仅是沟通和协调的问题，更深层次上体现的还是个人的品格、修养、见识、才干等综合素质，只有这种深层次的内涵才是根本的品质，才能真正打动他人，才能更为恒定长久。
第七，职务与待遇的问题。如果认为只有解决退出领导岗位的干部的待遇问题，才能顺利畅通干部“下”的渠道，这是错误的。待遇问题的确是个很重要的问题，但待遇问题不是解决干部“下”这个问题的障碍，更不应该成为不敢或不愿畅通干部“下”这一渠道的借口。干部退出领导岗位，前提还是考核问题和干部政策问题，归根结底是制度建设问题。虽然待遇问题是其中的一项内容，但不是也不应作为核心的内容。
第八，选派干部学习深造的问题。一种普遍的错误认识是：凡安排进党校学习或出国学习深造的干部，就是即将提拔重用的干部。组织上不会单纯到以这种方式暗示要提拔某位干部。干部们不要这样去猜测，组织上也没有责任和义务一定要提拔这些出去学习或培训过的干部。被派出去学习深造的干部本人也不应该有这种想法，更不要以为只要镀了金就成了真正的金子。
第九，“干部年轻化”的问题。一种普遍的错觉是：年轻的、高学历的、提拔早的干部，就是有进一步培养价值或有发展潜力的干部。实际上，年龄偏大的、低学历的、提拔较晚的干部，一样可以有进一步培养的价值或发展潜力，年轻的、高学历的、提拔早的干部，也一样可能没有进一步培养的价值或发展潜力。关键要看干部的个人表现和现实表现。现实中有很多干部，自认为既年轻、又有高学历、提拔还挺早，所以对组织的期待往往很高，不能正确看待自己。其实，年龄不是发展潜力的标志，学历也不是素质水平的标志，提拔得早则更不是具有进一步发展潜力的标志。是不是有培养价值，是不是有发展潜力，终究要靠实践来检验。
结语：做任何工作，工作理念从来都是第一位的，工作方法则是第二位的。前者是解决“做什么”、“为什么做”的问题，后者是解决“谁来做”、“怎么做”的问题，这个次序颠倒不得。
