经常会有人问我：“核对清单和员工手册之间到底哪里不一样？”
事实上，两者极为相似。如果光是从说明作用来看，那是很难分辨出两者之间的差别的。但是，在行为分析的理论体系下，核对清单和员工手册之间是存在明显区别的。
一般来说，员工手册的内容比较粗泛一些。与核对清单相比，员工手册的内容更宏观一些。虽然做得较好的员工手册内容非常完整，可以与核对清单相提并论。但是，两者之间还是存在一个比较大的差别。那就是，只有核对清单中才有核对栏，员工手册中是没有的。当然，员工手册中本来是可以附带核对的内容，但是，问题在于员工书册并不是用来在工作现场反复使用的，因此，无须附缀这些内容。
此外，员工手册最大的缺点在于信息量太大。它的内容基本涵盖了工作中可能会遇到的所有问题，具体体现到文字上要形成厚厚的一本书。许多新进员工在面临工作竞争巨大压力的同时，还要耗费大量的精力来阅读员工手册。正因为如此，许多员工根本就无暇顾及手册这回事。就算有心去读，也只不过是零零散散地读一下，根本无法静下心来系统地学习。上司们也默认了这一情况，觉得只要把手册交给员工就完成任务了，至于学不学则全看员工自己了。可以说，员工手册并没有在业务中发挥应有的作用。
核对清单将关注的焦点对准了重要的行为。核对清单只关注关键行为以及与结果密切相关行为，并对这些行为进行分解，然后，用具体的语言、图解和照片标注出来。新进员工在拿到核对清单后，只需要详细学习业务的核心部分，就可以节省出大量的精力来反复练习实践。
当然，我并不是想否定员工手册的作用。总体来说，还是需要员工手册的，有总比没有好。但是，由于员工手册的内容过于详细，反而不方便使用。只能让学习的员工感到困惑和郁闷。相反，如果将重点内容提炼出来，并认真地学习领会，必然能取得良好的效果。如果墨守成规，片面夸大“员工手册”的作用，就容易陷入微观管理的误区无法自拔。
实证——如果行为发生了转变，营业额就有可能提高
下面，我们来看一下美国某连锁电影院应用行为分析进行管理的成功案例。这家连锁影院通过改变员工的行为，成功地实现了月营业额增长30%~50%的奇迹。
首先，这家连锁影院的管理者到加盟影院中效益最好的A影院进行观摩，对该影院的员工行为进行了观察。然后，管理者又前往营业额居中的B影院进行调研，对这家影院的员工行为进行了观察。最后，以调研报告的形式列出两家影院的差异。结果发现：员工行为的差别在两家影院营业额的差别中占据重要的比例。
在行为分析的理论体系下，真正创造出财富的既不是管理者，也不是经理，而是一线员工。因此，我们对加盟影院中营业额最高的A影院员工和营业额居中的B影院员工的行为进行了分析，明确了两家影院的营业额差别在很大程度上是由于员工的行为差别导致的。
在最开始去A影院观摩时，对员工与顾客之间接触的行为进行了分析，从中发现了与销售直接相关的关键行为。原来，A影院的员工在卖票时，会顺便问顾客“要不要来点爆米花”，就像快餐店的店员问顾客“要不要来点薯条”一样。实际上，这是一种促销行为，正是这种促销行为在很大程度上对A影院营业额的提高起到了重要的促进作用。
另一方面，在去B影院观察员工的行为时，发现员工只是负责卖电影票，根本不管其他事情。他们认为卖爆米花是推销员的责任，跟自己一点关系都没有。
在发现这一差别后，管理者又对A影院员工的促销行为进行了观察。对员工在什么样的时机下，说什么样的话，以及怎样将商品交到顾客手中等一系列行为进行了细致分析，制成了简明易懂的核对清单。然后，将清单下发给其他加盟影院的员工，并定期对员工进行培训。通过这种机制，最终将A影院的成功经验推广到了所有的加盟影院。
结果这家影院的整体营业额取得突破性的提高，如上文所述，各影院的营业额增加了30%~35%左右。
实际上，这家影院在无形中引入了激励员工们自觉行动“积分制度”。在这种积分制度下，管理者通过各种措施来调动员工的积极性。例如，如果员工们积极主动地向顾客推荐爆米花，就给他们加分，以示肯定。在开会的时候，进行小结，对按照要求推销食品的员工进行表彰，号召全体员工向他们学习。将员工分成小组，然后以小组为单位统计员工向顾客推销食品的次数。最后将统计结果制成图表，张贴在醒目的地方，以激励大家的斗志。
如此反复强化，最终，实现了营业额大幅攀升的目标。
