在美国有一种叫做“绩效评价”的管理方法，人们经常将其与行为分析法混为一谈。例如，克莱尔在自己的理论中使用了“业务流程管理（BPM）”的称呼，并且创立了名为“绩效管理学校（College Of Performance Management）”的专业培训学校（2003年）。克莱尔提出的方法是绩效评价方面的代表性理论，但是，这种方法与本书中介绍的方法存在着巨大的差异。
目前，绩效评价法在日本尚未得到广泛的认可。但是，今后随着宣传力度的加大，绩效评价法很可能会深入普及。因此，我们需要预先对该理论进行介绍，以免与行为分析法混为一谈。
绩效评价适用于劳动集约型企业。在大多数企业中，它被用来对经理和具体执行者实施惩罚。其本意是通过绩效评价进行人员管理，但是，往往难以取得预期的效果。其主要原因在于下述几点：首先，绩效评价方法的更新非常迅速，每隔几年就会改变一次。业务人员很难跟上时代发展的步伐。其次，对于执行者的评价往往充满着争议和不同意见。一般来说，每年的绩效评价次数偏少，不超过4次，并且缺乏客观的评价方法。因此，对公司员工行为的改造效果甚微。这些问题值得我们充分重视。
总体而言，与行为分析法相比，绩效评价存在两方面的不足。
其一，在绩效评价体系中，评价的公平性和客观性全凭上司的判断。能否自始至终地保证公平和客观，能否对所有的员工都一视同仁，采用统一的标准，则完全取决于上司的能力和水平。上司必须抛开个人的好恶，对员工进行细致的观察分析。但是，人是有感情的动物，有时容易为感情所支配，很难始终如一地保持冷静的处事心态。这与日本传统的管理方法非常相似，都要依靠个人的领导艺术。
此外，上司的记忆力和记录的准确性有待商榷。为了对员工作出正确的评价，上司需要经常观察员工的行为，并进行记录。但是，这就有一个现实的问题：在工作一线，上司根本无法对员工进行全面的观察。结果，上司往往就以个人的好恶为标准，对自己喜欢的员工大加表扬，对自己厌恶的员工横加指责。即使这只是无意识的行为，也非常有可能进行恣意判断。既然如此，我们还能说绩效评价是一种适当的评价方法吗？
其二，经营管理层存在误解，坚信通过引进绩效评价可以长期保持效果。一方面，他们希望在引进绩效评价后，可以长期维持效果，最好能坚持3个月左右;另一方面，他们并没有把关注的焦点集中到员工的行为上。很明显，相较于几个月一次的绩效评价而言，把关注的焦点集中到员工的行为上时，可以获得更好的效果。但是，我们却往往容易忽视这一问题。
综上所述，行为分析是以行为分析学为基础的科学方法，其效果可以通过客观数字进行衡量。因此，在具体实践时，我们可以发现其作用效果要远远高于“绩效评价”的效果。
