在片面追求结果的传统管理模式下，就连制定目标时，都不会考虑到行为的因素。例如，在制定“将营业额提高10%”、“将次品率控制在1%以内”等目标时，根本没有顾及行为的相关内容。在制定个人目标时，情况也大同小异。
在传统的管理模式下，只有当员工达到理想目标后，管理者才会给予奖励和表彰。至于达到目标之前的过程和行为，则不是他们关注的焦点。在管理者的眼中只有结果，根本不管员工们是怎么实现的，他们不会考虑催生结果的其他可能性，例如，“是不是由于其他部门的帮助才完成任务的”，或者“由于经济大环境变革提供了发展机遇，才顺利实现目标的”等。在这种管理模式下，管理者根本不可能引导员工按照理想的模式发展。
在引入行为分析的管理模式下，不仅会对结果进行强化，还会对催生结果的行为进行强化。通过行为强化，调动被强化对象的积极性，促使他们形成一种自觉机制，积极去从事相同的行为。这种新型管理模式与只关注结果的传统管理模式之间存在着巨大的差异。
只要从行为分析的视角出发，看看表彰的方法，就可以发现不合理的部分。例如表彰的时机，最常见的奖品是奖杯和奖金，一般每个月表彰一次。等得到表彰时，受奖者已经失去了热情。当员工按照理想的方式取得成绩后，应该立即给予员工奖励，否则，就会打击其积极性，达不到强化的效果。如果错过时机后再给予表彰，那么只能白白浪费时间和精力，起不到理想的作用。
在美国的公司中，一般采用“记分卡（Results Scorecards）”进行管理。由于这种记分卡可以对行为的过程进行测评，因此，比以往的管理方法更为有效。但是，这种方法同样也存在问题。如果达不到记分目标，就要给予相应的惩罚，实际上是一种消极的管理方法。总体来看，这种方法会导致篡改数字、隐瞒过失等问题，距离激励员工全身心投入工作、享受工作的理想目标相去甚远。
