行为分析法与一般管理方法之间的差别在哪里呢？
近年来，在日本社会中，成果主义思潮盛行。同时，能力素质（高业绩者的行为特征）和过程管理等方法也开始崭露头角。但是，无论哪种方法，都会受到时间、地点以及执行者的影响，并不具备实验重现性。同时，各大企业实施的自主管理也要受到行业种类、行业形态以及企业规模的影响，缺少自由发挥的空间，其效果根本无法与行为分析相比。这在很大程度上是由于各企业只是片面强调结果，并未将关注的焦点集中在行为上所致。行为分析法与一般管理方法的区别如图1 1所示。
图1 1行为分析法与一般管理方法的区别在图1 1中，为了凸显一般管理方法中存在的问题，从行为分析的视角出发，进行了分类。关于“准确定位（Pinpoint）”、“衡量尺度（Measurement）”、“反馈（Feedback）”、“强化（Reinforce）”的解释，下文将进行详细论述，此处，仅对行为和结果进行比较。
目前，日本国内的企业几乎都将管理的焦点聚集在“结果”上，对行为的重视程度还远远不够。
即使在完成销售目标的情况下，进行自我评价时，也往往缺乏必要的总结分析，忽略了实现目标过程中采用的具体行为方式。同时，对于那些业绩不甚理想的员工，往往采用全盘否定的态度，直接解聘。
在这样的环境下，所谓的“二八法则”就会发生作用。也就是说，只有20%的员工能够提高业绩，而另外80%的员工的表现会越来越差，这无疑是日本社会片面强调成果至上主义所造成的恶果。
当然，并不是说成果主义真的就一无是处。只是如果忽视了工作环境中的人际关系，片面强调成果至上，就会带来严重的危害。这就要求我们全面地思考问题，既要关注结果，又要适时地进行行为评价。目前，日本公司普遍采用一种片面的管理模式，这种模式导致了严重的后果，直接造成80%的员工缺乏行为自主性，丧失进取精神。之所以会出现这种局面，究其根源在于对成果主义的理解不够深入，仅停留在文字表面，并未把握其真正内涵。可以说，这种观念上的错位已经成为羁绊各大企业发展的沉重枷锁，剥夺了员工自主思考的权利，造成了80%的员工严重缺失行为自主性的窘境。
行为分析学关注的一个焦点课题就是如何提高占总比例80%的下层员工的业绩水平。因此，要从结果和行为两方面出发，全面地看问题。如果只是片面地强调结果，就很难联系到下层员工的自发行为，无法得到理想的结果。只有找到两者的平衡点，建立一种科学的评价体系，才能提高全体员工的业绩水平。不管公司的上层员工多么努力，只要下层员工的水平无法得到整体提高，就会成为一种羁绊，影响整个公司业绩水平的提升。而行为科学管理的最大优势就在于：构建相互信任的关系，提升公司全体员工的业绩水平。
在以往的管理体系下，一般每年只对员工进行1次评价，最多不会超过4次，评价的目的无非是为加薪、升职和奖励提供考察依据。但是，从行为分析的观点来看，这种评价模式是无法提高业绩的。由于每年评奖的次数过少，间隔时间又太长，员工们在取得成果后，往往要等相当长的时间才能得到嘉奖。随着时间的推移，员工们对自己成果的印象越来越淡，等到真正得到奖金时，可能已经搞不清楚自己究竟因为什么原因获奖了。因此，员工们往往无法按照理想的方式行动。如果想要通过奖金或升职来激励员工，就一定要选好时机，最好能够在员工做出成绩后，立即实施强化（Reinforce）。让员工们明白自己是因为什么得到奖金的，又是因为什么得到晋升的。如果管理者不懂得这个原理，就难以引导员工按照合理的方式行动。
平时，我们经常能听到“表彰制度”、“表扬”和“认可”等词语。在行为分析的理论体系下，将它们统称为“强化”。但是，一般来说，只有业绩出色的人才能得到“强化”，而业绩一般的人则被排除在外，这不能不说是一种遗憾。确实，针对高效员工给予强化是非常必要的，但是，对其他员工完全不管不问则是不合理的。
在行为分析体系下，对从事理想行为的人，一定会给予“强化”。当然，对于取得的成绩一定要给予奖励。但是，不能仅仅局限于这一点，还要看是不是认真地采取了行动。这样一来，那些绩效一般的员工也有机会得到强化。
在自己的行为得到认同后，员工们会积极地重复同一行为，以期再次得到认同。如此反复循环，不断强化，就可以逐渐提高自己的工作效率。传统日式管理方法的最显著特点就是“完全依靠结果”进行评价。在这一理念的作用下，只能调动少部分人的行为自觉性。只有将关注的焦点对准行为，才能充分发挥所有员工的主观能动性，提高公司的整体效益。
