T公司执行销售人员过程考核制度，目的是学习外资企业中着重强调"做好过程才能保证结果"。谁知"上有政策下有对策"，过程考核沦为报表游戏，反而"毒化"了企业文化。是过程考核"先天不足"，还是本土企业理解有误？
过程管理终成报表游戏
T公司的赵总最近很郁闷，年底"黄金"促销期迫在眉睫，为了打好这一仗，他有选择性地走访了部分市场，结果令他大失所望。虽然产品依然畅销，但销售人员的表现却让他大跌眼镜。
以前，销售情况不理想时销售人员总会抱怨："竞争对手投入力度太大，我们'拼'不过。"但是从现在的情况看来，真正的原因不是竞品干扰，而是员工的自身修炼不够。
向外企学习过程管理
T公司在国内享有一定知名度，产品覆盖全国17个省市市场，销售人员100多人，年销售额超过3亿元。随着公司业务的不断扩展，销售队伍越来越庞大，赵总意识到为了公司的长远发展，不能只关注销售结果，应当学习优秀的外资企业，加强销售人员的过程考核，做好过程才能保证结果。
于是，赵总与营销高层反复讨论后确立了一套过程考核管理机制。
1.成立监察室
设置监察室人员6～8位，经理1位。按区域划分，监察室人员全部到各个市场实地监察，对销售人员的过程进行考核评价。考核结果不必通报当事人，直接向监察室经理汇报，监察室经理直接对营销总经理负责。
2.设计一系列过程考核的报表
过程考核的报表包括《销售人员每日拜访表》、《业务员周工作计划》、《业务员周工作总结》、《竞品表现及分析》、《业务员月工作计划》、《业务员月工作总结》、《客户库存报表》等。所有报表在每月月底召开营销大会时交到监察室，由监察室人员考评。
3.调整销售人员的薪酬结构
以前的薪酬结构是在完成100％任务后，提成5万元/年。调整后仍然是以完成任务为基本前提，但是提成部分拆分为过程考核和结果考核两部分，分别为1万元/年和4万元/年。
T公司希望通过这种调整，激发销售人员重视过程考核，而赵总对考核管理制度执行的效果表现出信心十足：现场监控、报表跟踪、薪酬刺激，还怕销售人员做不好过程控制？
新制度施行初期，各类报表像雪花一样"飞"进监察办公室。每月的营销大会，监察室经理都会评出过程控制做得好和做得差的典型，当众受到表扬和批评。更令赵总欣慰的是，监察室还抓住了两次大规模窜货和乱价行为。虽然管理成本在增加，销售业绩也没有得到改善，但赵总认为过程管理需要时间才能见成效。
可是，这次深入走访市场的结果却让赵总大吃一惊：半年多时间，市场表现并没有丝毫改进。难道监察室的监察结果不真实，过程考核为何没有改变过程？
过程考核走了样
赵总很快探究到事实的真相，结果令他痛心，过程考核在向一个畸形的方向发展。
1.监察室形同虚设
监察室的员工已经同销售人员"同气连枝"，双方在过程考核问题上的目标非常一致：共同应付老板。监察室人员每月只去有限的几个区域，其他时间则躲在宾馆里偷懒，待月底总结时以点概面、以偏概全，以几个半真半假的数据应付老板。身为过程考核监察人员，他们的工作过程却无人监察。
2.过程考核报表实为浪费公司管理成本
销售人员在平日里根本就不会按时填写报表内容，只有在每月月底时，才会在家里集中填写，无论数据还是信息，全凭记忆，更多的则是胡编乱造。
3.过程考核百分制形同虚设
除非被逮到恶劣的窜货或是乱价行为，否则最差的销售人员也会有90分，最好的销售人员得到的分数更是高达110分（有很多加分项目）。换言之，绝大多数销售人员在过程考核中，都会稳当地得到9 000～11 000元/年的收入。过程考核已经不再是考核指标，也不是激励政策，而变成了公司的"劳保品"。
即使如此，销售人员仍然怨声载道："凭什么我的过程考核分值这么低？下个月我也不老老实实做了，做了也没用。其他人什么都不用做，单凭几个加分项倒得了110分。什么过程考核，就是'作秀'！"
南橘生北则为枳？
先进的企业管理模式为什么在T公司就走了样？经过深入细致的分析，赵总明白了症结所在。
1.监察室作为过程考核的职能部门，高度集权
过程考核是一个实时监控的过程，偌大的市场，仅凭几位监察室人员如何监控到位？监察人员并非业务出身，也没有经过专业培训，很难掌握准评判的尺度。况且，监察人员仅仅行使监察职能，过程好坏、结果好坏对他们没有直接影响，工作中难免不上心，甚至帮助销售人员徇私舞弊。
2.薪酬体系缺乏对过程考核的支撑力
销售人员的薪酬体系中，4万元/年是考核结果指标，只有1万元/年是考核过程控制。T公司以刚性指标闻名于全行业，每季度结果指标没有达成的销售人员都要被淘汰。也就是说，结果指标是生存指标，而过程指标是质量指标，当生存都不能保证时，谁还会关心质量呢？如同一头鹿被一匹狼穷追不舍时，鹿还会考虑奔跑姿势是否是规定动作吗？
3.过程考核标准不明确、重点不突出
在销售人员眼里，过程考核等同于一堆没有实际用途的表格。每天都有填不完的表格，可是填得再认真、再漂亮，销售指标还是没有完成。过程考核中，重点、细节都考核，就演变成全是重点等于没有重点。过程考核从一开始就重点不突出、目标不明确，缺乏指导性，没有说服力。
4.过程考核缺乏结果评价
过程考核是对过程进行控制，同样也可以对结果进行评价。T公司推行的过程考核似乎只要把表格填好就代表过程做到位，对一些过程指标，如铺市率、新品推广、价格体系等却没有一个结果的评价。因为缺乏结果评价，做好、做差一个样，销售人员干脆怎么省事怎么做，索性几十张表格月底集中填写。
过程考核要因地因时而异
赵总再次召开了高层会议，经过反复讨论，考虑到问题的敏感性，要尽量避免"爆炸式"的变革方式，以免造成销售人员士气低落，激起对改革措施的强烈反对。于是，T公司推出了阶段性的过程考核改革方案。
1.取消监察室
过程考核变总公司集权考核为分公司分权考核，由区域经理负责，区域经理的过程考评和实施工作则由营销总经理负责。
2.细分过程考核的具体标准
细分的过程考核标准为陈列标准、铺市率达标率、导购员培训标准、高效促销标准等等。加强过程对结果的指导性，让营销人员相信过程不是"作秀"，保证过程做到位，结果一定会到位。只有销售人员从内心认可了过程考核的必要性，才会主动关注过程中的细节；只有主动关注细节，过程才能为结果服务。
3.关注过程考核的结果评价
过程考核同样有结果，要时时评价。能量化的指标要量化，如铺市率、导购员培训考试分值等等；不能量化的指标可以在各区域之间进行横向评比和比较。同时，从结果指标反省过程指标：结果优秀，要考究是哪些过程做得出色；结果不理想，更要检查是哪些过程没有做到位。总之，过程考核要注重结果，结果考核要追踪过程。
4.改革薪酬体系，不同层次确定不同的考核重点
绩效考核要有层次性，对于区域经理，重点考核销售额指标；对销售人员，除了销售额之外，更要考核新品推广、产品铺货率指标，这两项指标是新品大规模上市的重中之重。在销售人员的薪酬体系中，结果指标和过程指标各占50%，即2.5万元/年。同时，为了确保重点工作执行到位，铺货率指标要作为否定性指标纳入到区域经理的考核政策之中。铺货率指标没有达成，区域经理的结果考核就会相应打折，以此确保销售人员行为的上下一致性。
即便调整了过程考核体系，又会出现一些新的不和谐现象。因为过程考核是为营销策略服务的，营销策略重心转移，过程考核的重心必定要随之而动。赵总清楚，转变很快又会来临，T公司要为此做好准备。
