拼实力，A企业不行；拼吨位，A企业还是不行；A企业之所以能先行一步，完全依托于A企业的直营模式更具有市场竞争力。照葫芦画瓢开展直营，不仅能扎紧"篱笆"，还能削弱对手。未曾想--
一次直营折戟之旅
直营为王
N企业是国内乳品界的新锐力量，市场份额快速扩大，然而被其视为"心腹"区域的C市却是块"不毛之地"。客户换了几拨，精兵强将派了几批，却依然没能改变"靠天吃饭"的状况。加大促销力度，销量稳定；减弱了促销力度，客户抱怨连天。
A企业的表现却是别有洞天，产品宣传铺天盖地，销量不仅稳居卖场销量冠军，而且覆盖了C市80%的小店，当地消费者甚至认为A企业是全国乳品界老大（实际上，N企业的吨位远大于A企业）。
A企业为何能在C市全线"飘红"？N企业认为，关键是因为A企业实行了厂家直营制。
厂家直营制绕开大大小小的分销商，管理更具有穿透力，市场政策、价格能够一步到位，产品竞争力当然更强。反观N企业，多年来一直依靠经销商维护市场，市场经费投入经过一批商、二批商的层层"盘剥"之后，真正投放到终端市场上只能下"毛毛细雨"，众多零售终端自然对N企业的产品支持力度有限，加上经销商越换越小，销量也连创新低，市场正在急剧萎缩。
是调整之后继续依靠社会资源走老路子，还是自己搭台唱戏？
力排众议之后，N企业选择了后者，上马推行直营。
N企业的考虑不无道理：A企业已经趟出一条行之有效的直营路子，照葫芦画瓢不但降低了摸着石头过河的危险，而且可以借机削弱A企业的直营实力。拼实力，A企业不行；拼吨位，A企业还是不行；A企业之所以能先行一步，完全依托于A企业的直营模式更具有市场竞争力。我们开展直营，不仅能扎紧"篱笆"，还能削弱对手。
化险为夷
计划和设想通常都很诱人，实践起来往往是山高、路远、坑深。
推行直营体系之前，不能说N企业没有风险意识。为了安全起见，N企业最后确定双管齐下建立直营店：一半数量的直营店是由厂家直接投资新建，另一半数量的直营店则是通过吸引二批商加盟。
N企业之所以两手抓，是看到了两大好处：其一，"一棍子打死"老客户的"休克"疗法，意味着N企业将二批商推入敌对阵营中，市场交接注定会受影响；其二，老客户"挤牙膏"式的利润让渡已经得罪了多数二批商，若再不团结，N企业将会缺乏更多的摇旗呐喊者。
N企业在导入直营体系时，思路条理也相当清晰。
第一阶段，直营准备期。"先扫屋子后请客"，市场交接是关键，重点工作放在原有客户的网络资源和产品库存交接。
第二阶段，直营培育期。合理布局、设点是关键，重点工作是培养直营店的铺货率、配送能力和管理能力。
第三阶段，直营稳定期。每个直营店都要形成自己"造血"的良性循环，逐步减少对公司财政补贴的依赖。直营体系实行时，N企业不免有新手上路的胆战心惊：自己并没有一整套成熟的运营方法，同时缺乏精干、快速的直营队伍，二批商似乎也缺少热心，而A企业的直营店全部都是自己的"亲儿子"，穿透力更为强悍。
时不待我，N企业借助三个步骤，巧妙地化险为夷。
1.借力打力
借力就是借用A企业成熟的运营模式和渠道资源。N公司挖来A企业配送骨干为自己直营店所用，快速复制A企业的运作模式，最终逐步蚕食A企业的市场份额，打击对手、提高自己。
N企业的如意算盘打得很精明，"挖"来的都是业务熟手，有客情关系，只要公司加大前期运作力度，拉动空中广告，地面"地毯式"铺货，那么N企业的产品推荐接受度理应会取得不错的成绩。而A企业直营队伍流失，不仅会震荡直营团队的士气、削弱战斗力，还会导致直营新手缺乏传、帮、带，终端零售店服务水平大打折扣，顾客也就成了抓在手里的"沙子"，转瞬流逝。
2.动员经销商
为了避免同时面对A企业的反击和N企业的二批商不配合的阻力，N企业特意将部分优秀二批商设为直营店，要求他们专营N企业的产品，公司总部提供直供价，充分保证了二批商的毛利点不低于改制之前的经销利润空间，同时公司总部还负责直营店70%的人员、仓储、配送车辆费用。
3.面对面拼消耗
为了给A企业造成最大限度的冲击，N企业采取了紧密跟随的策略。
第一，A企业每家直营店的对面，必定会开设一家N公司的直营店。
第二，A企业直营店还"捆绑"一部分关系紧密的二批商，这部分二批商被A企业视为战略联盟伙伴。虽然二批商从直营店进货，但在进货量和任务完成方面都要接受A企业考核，并有一定数额的销量奖和返利。N企业则以更大的筹码来换取A企业二批商中的部分支持，即使是暗地里卖N企业的产品也可以。
N企业自信自己的实力更强，与A企业拼得起消耗战。自己的产品系更丰富，选出几种作为狙击性产品，就会对品系不全的A企业构成极大冲击。
夹生饭煳锅
N企业启动直营制后，对乳品市场造成了一度程度的冲击。N企业的市场份额由不足10%快速增长到了25%，同时也填补了许多空白点。A企业的众多二批商开始竞相争做N企业的编外签约二批商，消费者对N企业产品的认知度也得到逐步提升，由拒绝消费转变为尝试消费，直营店的配送生意开展得如火如荼。
接连三个月，N企业都处于市场成功运作的兴奋状态中。
N企业认为，目前已经产生消费者的终端"倒拉"现象，有一定份量的市场份额支撑，自家的"篱笆"扎紧了、渠道推力也见效了，报表上体现出来的直营店进销存也让企业感到满意，直营店的运转基本属于正常。可见，三个月的市场培育期已经初步预热了C市场，直营店也初步具备"造血"的功能，应该是"断奶"的时候了。
于是，N企业决定缩减20%的渠道促销费用，适当减少空中广告拉动频次，减免直营店的进货信用额度，要求现款现货……这些举措看起来再正常不过了。
然而始料不及的是，"断奶"之后，N企业的市场份额逐步下滑，销售峰点每日下挫，直营店、渠道成员怨声载道，库存压力巨大、费用居高不下、以前"挖"来的直营人员纷纷流失，个别直营店在暗地里倒卖A企业的产品，部分编外签约二批商纷纷临阵倒戈。
调查之后N企业才发现，原来直营店进销存良好的记录实际上只是库存转移而已，终端零售点和二批商对N企业的追捧是基于利益的强大刺激，促销力度减弱以后，终端零售点和二批商纷纷要求退货的结果便是使N企业直营店库存增加，掏出资金。
这注定是一次直营折戟之旅。谜底揭开，N企业看到了三大实景。
初始的市场份额突飞猛进只是在大力度投入下的虚假繁荣，直营店风光的下面是亏损的深潭；二批商踊跃加入的背后是短时间内巨大利益的刺激；消费者在冲动之下的尝试，并没有切实转化为更有黏度的消费习惯。
前有直营运作的偏差，后有不断的费用投入。只记得和A企业短兵相接，却忘记了培育消费者才是开拓、巩固市场的最核心要素，N企业在C市场的直营推行已回天无力。
探寻直营"休克"原因
直营是一种良好的渠道运作模式，但它对企业的市场基础、营销基础、管理基础、资金基础要求很高，在条件并不成熟的一个企业，贸然上马推行直营，追求短、平、快的效果，最终也只可能是短、平、快的结局。
1.拔苗助长要不得
N企业在C市场的基础薄弱，既没有铺货率，也没有稳定的消费者群体，更没有自己掌控的分销渠道，推行直营实属贸然。
第一，由于消费者对渠道接受度较低，直营人员每天面对零售终端的质疑和拒绝，积极性极易受挫，在直营系统运作后期，直营人员的频繁流动足以证明这一点。
第二，二批商为挂靠N企业争破脑袋是因为看上N企业的前期投入力度大，有利可图。后期N企业不应该将"命运"交给无法把控的二批商。二批商看到N企业产品走量小，单靠直营"吃不饱"，而以前的网络关系不用白不用，于是又偷偷代理其他品牌。一家直营店踩了"红线"，其他各店纷纷效仿，直营店很快变成杂货铺。
第三，N企业大搞渠道推动，只顾在渠道环节折腾，所有的促销方案也只针对渠道成员，却忘记了引导消费者才是根本。市场看似繁花似锦，可消费者并不买账，产品推广看似成功，却一直无法在消费者心目中生根。
有强势的市场基础是实行直营的基础条件，市场底子一穷二白，"大跃进"只会是拔苗助长。
2.营销基础靠不得突击
思路不统一、操作不规范的营销团队肯定是摘不到胜利桂冠的，只有一个良性运转的营销基础，才能够最大限度地整合市场资源。
之前，N企业在C市场的运作较为粗放，直营体系仓促上马，营销团队是"新瓶装旧酒"，原班人马一直沿用掠夺式开发市场，他们不擅长精细化、程序化管理。尽管从A企业"挖"来一批直营骨干，但是管理人员还是老业务人员，论资格、论资历，他们也不会放权让新人来替代自己。
赶鸭子上架的结果就是没有企业理念凝聚下的直营队伍，只能是按照老套做法生搬硬套，换来的是一地"鸭毛"。
3.拼"刺刀"极不明智
N企业在C市场的基础薄弱，当前最需要的是固本培元，而不是手里握着最后的一点家底去拼个"刺刀见红"。N企业的底子厚，并不代表企业在C市场占有优势地位，仅仅是一个区域市场，就将自己的家底拿去败光了。健康市场一旦变成了"残疾"市场，那么总部支援分部、"老子养活儿子"的现状还能指望持续多久呢？
