艾伦·沃策尔临危受命，将公司从濒临破产的困境中拯救出来，并将其逐渐转变为一个公认的明星企业。在他上任之初，当有人问及公司下一步的策略时，艾伦·沃策尔语出惊人，他平静地说：“我不知道……”他没有在下车伊始就抛出一套所谓的解决方案，而是深入到员工中去了解公司各方面的情况。有时在公共汽车上看到公司员工，他也不失时机地向对方请教问题。“艾伦是一个非常风趣的人，”一名董事这样评价他，“他提问的方式总是那么巧妙，董事会开会的时候，他总是妙语连珠。每次会议我们都有不少收获。”在会议上，沃策尔问董事们的问题要比所有董事问他的还多。
在与各位成功领导者的谈话中我发现，这些领导者都具有一个共同特点，
即他们愿意向别人说出自己不明白的地方，都很重视提问的作用。让我们来看
看嘉吉公司麦芽酿造分公司的总裁道格拉斯·伊登（Douglas Eden ）的经历：
公司将我从海外调回后，任命我为麦芽酿造分公司的总裁，要我马上扭转公司业务不断下滑的局面。何去何从，我不得不迅速作出决定，如果接受该项任命，我就必须想办法迅速改变公司的现状，尽快改观公司的业务情况。我并不是有意识地要做一个喜欢提问的领导，只是感觉有很多问题必须要弄清楚。比如，我们是仍旧像以前一样，做一个高效、低成本的供应商，还是改变思路，打造一个麦芽酿造行业的高端的解决方案提供商？如果做一个酿造材料的供应商，怎样才能创造出最大利润？如果做解决方案提供商，我们是为客户提供改善泡沫和口感的技术方案，还是提供供应链方案？
麦芽酿造对我来说是一个陌生的行业，所以我有很多事情不明白，但公司里的一些人想尽快让我提出指导性的方案，告诉他们怎样解决各种具体问题。当时，我真的不知道该从什么地方入手，也无法马上指出公司的发展方向。好在公司内一些人很了解麦芽酿造工艺，我们经过共同探讨，最后终于确定了公司的发展方向，即与客户签订长期酿造协议，
第一章提问：被忽视的管理工具向客户提供高附加值的酿造服务。
4 年后的今天，公司已经成为行业内的成功企业。这一成就很大程度上要归功于我们的提问能力。我们公司是一家大型综合企业，很多情况下需要互相沟通，一起来寻找解决问题的正确方案。
艾伦·沃策尔和道格拉斯·伊登都敢于在面对不熟悉的问题时说“我不知道”，从不羞于向别人请教，他们善于和其他人合作，共同解决存在的问题。正如柯林斯所说：“领导企业从优秀走向卓越并不意味着凭空臆想出一套解决方案，然后鼓动大家去执行你的‘救世良策’，而是要放下架子，深入到众人中间，充分了解各方面的信息，然后提出问题，作出最理想的决定。”
另外一个善于提问的领导者是迈克尔·阿伯拉肖夫（Michael Abrashoff）。在担任美国装备最先进的驱逐舰的舰长时，享有“草根领导”之称的迈克尔·阿伯拉肖夫彻底改革了“本福德号”（USS Benfold ）驱逐舰的作业流程。他采用的方法并不复杂，但却起到了令人难以置信的效果。在阿伯拉肖夫20 个月的舰长生涯中，他对75% 的军舰预算资金进行了调整，为海军节省了140 万美元的开支。在此期间，该军舰的各项作战指标达到了美国太平洋舰队有史以来的最高水平，其手下官兵的晋升比率是海军平均水平的2.5 倍。他还将海军的部署训练周期从52 天缩至短短的19 天。在上一任舰长为期一年的任职期间，共有28 人受到了纪律处分，其中23 名水兵因为抱怨背痛而被调派做其他简单的工作，而仅有2 名士兵是因为健康原因被调离原来岗位的；1/3 的新兵在服役的第一阶段还没有结束就离开了军舰，在第二个值班航次结束之际，只有54% 的官兵留了下来。而在迈克尔·阿伯拉肖夫担任该艘军舰舰长期间，在第一个值班结束之际，“本福德号”上所有的官兵都踊跃报名执行第二次值班。据估计，单是避免水兵流失这一项，1998 年，迈克尔·阿伯拉肖夫就为美国
海军节省了160 万美元的经费。
是什么原因使得迈克尔·阿伯拉肖夫在不到20 个月的时间里让这艘军舰的士气发生了奇迹般的变化？据他自己说，他的秘诀是不停地问问题，认真倾听对方的回答，根据大家提供的情况采取对策。上任之际，他与军舰上的300 名官兵分别进行了长达15~20 分钟的单独谈话。他向每个人提出了3 个问题：“你最喜欢这艘舰上的哪一点？”“你最不喜欢它的哪一方面？”“如果你是舰长，你怎么改变这一状况？”
迈克尔·阿伯拉肖夫随即迅速采取了行动，他把调查中获得的积极性建议和创意付诸实施。他意识到，原有的规章制度已经过时了，如果继续照搬过去机械、僵化的条例，官兵们的士气不会得到任何根本性的改善。
迈克尔·阿伯拉肖夫逐渐摸索出了一套全新的管理方案，他授予了下属很多权力，特别注意激发他们对本职工作的热爱，激发他们的荣誉感。
在“本福德号”担任舰长期间，每当下属的工作没有做好的时候，我会尽量抑制自己的冲动，让自己冷静下来。这时候，我会暗暗问自己3 个问题：是不是事先没把事情交代清楚？提供的时间和资源是否充足？在此之前是不是进行过必要的训练？后来，我发现80% 的情况下，我都不同程度地负有责任。后来，我调整了自己的工作方式，情况大为改观。
迈克尔·阿伯拉肖夫对军舰上原有的每一条规则都要进行仔细推敲。当某位军官或水兵来找他，请他批准他们的请求或在文件上签字时，他的第一个问题总是：“还有没有其他办法？”
如果对方回答说，“以前一直这样做”，我就会说，“以前的办法不一定是最好的，想一想其他更好的办法”。
这样，人们就会认真思考这个问题。过一会儿，他们会向我解释这样做的原因，或者他们已经想出了更好的解决办法。这种办法经常让那些军官们非常恼火，但却在整个军舰上营造了一种怀疑一切的氛围，让所有官兵养成了一种敢于探索新方法、勇于创新的做事风格。
高明的问题成就高明的领导
多请教、多提问已经成为21 世纪的领导们走向卓越、取得成功的重要保证。被公认为20 世纪杰出领导者的彼得·德鲁克指出，过去的领导者或许只需擅长发布各种指示或命令即可，但是未来的领导者还必须善于提出问题。科技发展日新月异，社会变化的节奏越来越快，从前严格的上下级的层级关系已经不适用于今天的发展要求。由于社会的飞速发展，领导也不能解决所有问题，也没有人能够解决当今遇到的各种复杂问题。
戴尔电脑公司创始人和领导者迈克尔·戴尔也非常推崇提问这种领导方法。
“多问问题可以激发你的灵感，最终增强组织的竞争优势。”戴尔说。他还特别提倡向公司内的每一个人学习，他通过在公司内进行问卷调查，了解了大量有用信息。“我们在工作性质类似的各部门问同样的问题，然后将他们的回答进行比较，如果某一个部门与某个中型公司的回答结果大体相当，我们就让他们之间相互交流，用这种方法，将这种交流活动推广到整个公司。”
领导者应该营造一个让员工敢于实事求是地回答问题的环境，如果公司里没有这种环境，人们一般就不会敞开心扉，不愿向别人暴露自己的弱点，也就不可能毫无隐瞒地吐露那些对自己不利的事情。如果缺乏信任和坦诚，人们就不愿意和你交流他们的真实感受和自己遇到的问题。这样的话，你就无法了解他们的困难，更不可能帮助他们解决这些困难。马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith ）是一名顶尖的领导力培训师，他定期向其客户传授提问的技巧。在《好问、善学、模仿与成长》一文中他写道：
将来，有效的领导者将经常性地请求下属提出建议，并积极从员工的建议中发现新的创意。除了员工，未来的领导者还要学会向利益相关者征询看法、建议和意见。现有和潜在的客户、供应商、团队成员、跨部门员工、直接下属、管理人员、其他组织成员、研究人员和实践先驱者也是未来的领导者重要的信息来源。领导者提问的方式多种多样，比如，他们可以通过领导力评估、满意度调查、电话交流、语音邮件、电子邮件、互联网和卫星联网等形式提问，当然也可以面对面提问。
提问最显著的好处是获得创意和新颖的见解，另外，正如戈德史密斯所
说：“领导向员工征询意见还可以在其他方面带来非常重要的好处，这一行为
本身就值得别人学习。诚恳地向他人请教体现了一种想要学习、认真工作、
积极上进的态度，这种态度可以对整个组织起到激励作用。”
向前看
与那些大家早已熟知的所谓“商界名言”相反，优秀的领导者也不是无所不知，但是，他们善于向别人和自己提出问题。提高领导水平的办法之一是多提问，其次是鼓励其他人提问。
当我们学会怎样提出有效的问题并认真付诸实践时，我们的个人、团队和组织将逐渐发生重大的积极变化。在下一章里，作者将为大家阐述其中的原因，另外还将向大家介绍提问型组织文化的优势。
