我们经常听到这样的话：
. 做一天和尚撞一天钟。
. 不要自找麻烦。
. 干吗那么认真，我就挣那么点儿！
如果在你的组织内也经常听到这样的话，可以肯定地说，该组织没有建立一种提问型的文化。在这样的组织里，信息都被个人“囤积”起来，互不流通，每个人都埋头做自己分内的事情，没有人愿意承担风险。在答案驱动型（answer-driven ）的环境里，好奇、冒险、创新被人们放在次要位置。这种组织的主导氛围是，人们或直接或含蓄地奉行因循守旧、僵化、保守、稳妥的做事原则。这样的组织往往士气低落，团队合作精神差，组织纪律性差，组织内气氛沉闷，毫无生气。
领导通过提出问题和征询意见，可以让大家畅所欲言、大胆质疑各种主观性看法，鼓励人们主动去探索解决问题的新思路。这种方式可以在组织内营造一个相互交流、相互征询意见的氛围，进而打造一个学习型组织。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔认为：“多问问题可以激发你的灵感，最终增强组织的竞争优势……所以我们非常欢迎各级管理人员和员工随时给我们提出意见和建议。”
自由提问和交流的环境还可以营造一种认真负责的文化氛围，极大地提升员工的忠诚度，加强员工对公共事务的参与。杰克·韦尔奇在其著作《赢》① （Winning ）中强调，领导们提出的问题越多、越有效越好。
什么是“提问型文化”？
当我们向别人提出问题、征询意见，或者请别人与我们一起解决问题的时候，我们分享的不仅仅是信息，还有责任。提问型文化是一种共担责任的组织文化。在共担责任的同时，我们还了解了彼此的看法和观点，一起解决出现的问题（这个问题不是你造成的，也不是我造成的，而是我们造成的），当然，获得的成绩也是大家的。如果一个组织形成了提问型文化，它也就形成了一种以“我们”为角度思考和解决问题的文化，而不是“你的事情”、“我的事情”，或是“经理们的事情”、“员工的事情”。
诺基亚前任人力资源总监列举了提问型文化可以带来的主要优势：
提问式领导可以为下属创造一个积极、主动地开展工作的机会。为了积极、主动地做好工作，下属要掌握自我领导的技巧，领导者可以通过提出问题、征询意见，激励他们承担更为重大的责任，以更大的热情和努力去完成你交给的任务。人们喜欢自己解决问题后的成就感。因此要善于提问，营造一种质疑一切的氛围；相互交流可以形成一种坦诚的沟通氛围。对于个人来说，提问式的领导方式为我提供了更多的自由时间。
世界领导力专家库泽斯（Kouzes ）和波斯纳（Posner ）反复强调，领导者应告诉组织里的每一名员工他们的工作职责，以及为什么要这样做。两位学者向我们提出了这样的问题：在一个员工众多的大型组织里，究竟有多少人了解和认同你的价值观？他们指出，“共同的价值观是在互相交流、互相欣赏、互相认可、弥合分歧的基础上形成的。要让人们了解和认同这些价值观，就必须让他们参与到该价值观的形成中来。凝聚力是双方合力共建的，不是依靠强制能够形成的”。
领导者提出的有效问题能够让所在组织产生质的飞跃，因为高明的问题可以让员工认识到内心深处理想的自我形象并唤醒他们孜孜以求的价值观和行为方式。而领导们也正是通过有效的问题、精心的措辞和比喻的方法来阐述组织的愿景、价值观、做事态度、行为方式、公司结构以及公司理念的。
提问型文化有6 个标志，在一个鼓励提问的组织里，人们具有以下特点：
. 敢于说“我不知道”。
. 不但允许，而且希望别人向自己提出问题。
. 互相帮助，学习提问的技巧。
. 注意提出能够增强对方自信、激发对方潜力的问题，而尽量避免提出打击别人能力和信心的问题。
. 强调提出问题、解决问题的过程，而不是“标准答案”本身。
. 敢于接受冒险的后果，不论它是批评还是奖励。
这些主题都将分别在本章和以后各章向大家详述。
提问型文化给组织带来的优势提出问题、征询意见可以增强个人、团队、组织的学习氛围。别人提出的每一个问题对自己来说都是一个潜在的学习机会。布鲁纳（Bruner）、班杜拉（Bandura）、诺斯（Knowes）、斯旺森（Swanson ）等教育家指出，只有反复思考才能产生理想的学习效果，而学习都是针对某个问题进行的—这个问题有时来自外部，有时来自内部。所以说，鼓励提问也就是鼓励学习。
提问本身会对大脑产生积极的心理刺激反应。当人们提出问题时，大脑的神经细胞就会立刻密切地进行协作来处理这个问题。我们通过实验来证明这一点：当你看到本书或其他书里的一个标题时，马上就该标题提出一个问题。例如，在看到“行动学习有助于我们学习”这个标题后，通过问自己
“行动学习怎样帮助我们学习”，你会惊讶地发现自己能领会并记住那一章中的那么多内容。
求知欲是学习的动力。求知欲的表现就像孩子们常常问“这是什么”之类的问题。正是通过这些问题，我们将求知欲化做解决问题的行动，并将这一过程作为我们学习的基础，不管这种学习是正式的、非正式的，还是以个人为主体的。各种问题，尤其是质疑性的问题，会让我们进行深入思考，往往能够让我们得到更大的收获。
Collectcorp 公司副总裁杰夫·卡鲁这样阐述提问对组织学习的作用：
Collectcorp 的氛围越来越像一间教室……在公司内，人人都在就怎样提高工作效率提出各种设想，互相进行探讨。我们不是在找寻什么“正确答案”，我们是在集思广益，寻找更好的解决问题的办法。
昨天的办法不一定能解决明天出现的问题。如果要解决明天可能出现的问题，你必须换一种思维方式—除了最前沿的管理人员，还有谁更了解公司和市场的最新变化？
杰夫·卡鲁指出了提问型文化的一个重要方面。提问型文化欢迎随时提出问题，其目的不是为了找到“正确答案”。另外，在提问型文化的氛围里，我们可以不断地提出问题，不断地充实自己。我们可能今天想出一个办法，明天又想出一个更好的方案。世界童子军运动组织成人资源部的领导人穆罕默德·埃芬迪·拉吉布曾说：“在这里，根本没有什么正确答案。”他认为提问的目的就是为了解别人的观点。
大陆菲利普斯有限公司批发市场部总裁马克·哈珀认为，希望了解别人的观点是提问最主要的目的之一。他说，他提问是为了引导人们“从另外一个角度来看待问题”，他还说，“这对发现并改变自己从未意识到的片面看法非常重要”。当我们谦虚、认真地倾听别人的看法和观点时，我们就为自己敞开了学习的大门。
洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin ）的董事长兼首席执行官万斯·科夫曼说，他通过提出问题、征询意见，营造了一个学习氛围浓厚的学习型组织。“高明的问题是激发求知欲的极好动力。高明的问题能够指导我全面地看待和认识局势。”当问到洛克希德·马丁公司的新任高级主管一般问什么样的批评性问题时，他回答说：“为什么一定要这样呢？我们是否了解公司是怎样取得今天的成就的？”他接着说：高明的提问能够成就更好的方案。换句话说，高明的问题能够帮助我们彻底解决问题，而不受周围环境的限制。如果你的团队成员能够对什么是重要的、为什么它重要、这样做而不那样做的根据是什么等作出评判，那就说明你拥有了一支优秀的团队。一旦一支团队的决策过程让人感觉轻松愉快，团队成员能够坦诚交流、密切合作，这个团队就会高效地解决问题，很好地克服组织遇到的困难。如果一支团队的工作效率不够高，我首先要问为什么会产生这种结果，然后考虑怎样才能改变这种状况，把能力强的优秀员工放在正确的位置上。拥有了优秀的员工，我们就拥有了一支诚实、有求知欲、积极要求上进的坚强团队，这支团队的成员将互相监督，为什么公司要这样做，公司是怎样取得今天的成就的，公司今后的发展方向是什么。我要求我的团队要在两个方面保持优势，即批评式的质询与互相协作。
