第一章提问：被忽视的管理工具
我不是不想阻止偷袭计划，只是我无法对所有人的一致看法提出质疑。”经历“猪湾事件”之后，肯尼迪重新调整了总统决策过程，鼓励顾问成员提出各种不同的看法和意见，尤其重视那些与大多数人意见相左的看法。
怎样减少日常工作的失误
勇于提问、勤于提问不仅能够避免类似“泰坦尼克号”、“猪湾事件”这样的悲剧发生，还对我们日常的信息反馈、问题解决、战略规划的制定、矛盾的化解、团队能力的提升等具有重要意义。如果我们回避这些问题，上述活动就会受到负面影响，虽然不一定会酿成灾难性损失。现为宾夕法尼亚州中部家庭保健委员会公司总裁兼首席执行官的辛迪·斯图尔特向我讲述了一件她亲身经历的事情：
我进入社会的第一份工作是在一家服装厂当领班助理，职位低于领班，我没有开玩笑。我的主要任务是从一个工序走到另一个工序，检查工区内是否存在窝工现象，保证每批成衣都能在交货日期之前按时完成。没有人把这个工作和管理岗位联系起来。有一次，我无意中清楚地听到几个经理在谈论反复出现在一款睡衣上的问题，他们想尽了各种办法，但都没有能够彻底解决这个问题。我当时就想，他们要是问我就好了，因为我的岗位离出问题的工序最接近，所以我最了解这个问题的症结在哪里。可是直到最后，他们也没想起来问问我。
因为没有向管理层之外的领班助理征询相关的解决方案，上述服装厂的经理们失去了充分利用潜在员工智慧的机会，其解决问题的能力也随即受到了影响。这一经历给斯图尔特留下了很深的印象。
从那时起，我暗下决心，如果将来我是领导的话，我决不会因为自己是领导就自以为是。20 多年的管理工作让我深深地意识到，我取得的很大一部分成就归功于我在这方面的深刻认识，我相信下属的能力，相信他们能够克服一切困难。同时，我也相信，那些自以为无所不知、喜欢指手画脚的领导肯定不会有什么发展。
面对现实
《从优秀到卓越》①（吉姆·柯林斯著）强调，如果不具备面对严峻现实的勇气，一个企业就不可能有真正的发展。让我们来看看波士顿红袜队的经历。
众所周知，这个球队已经很长时间没有在世界职业棒球大赛中获胜了，可是20 世纪40 年代的红袜队曾是叱咤世界棒球场的一支劲旅。进入20 世纪50 年代后，这支球队的实力每况愈下，这主要归咎于该球队坚持种族歧视政策。当其他主要联队争先恐后通过招募黑人球星以进一步提升球队实力的时候，红袜队却无动于衷。直到后来，红袜队终于招募了杰基·鲁宾逊（Jackie Robinson），成为最后一个招募黑人运动员的知名联队。但是，直到1959 年，才有黑人运动员出现在红袜队的赛场上。
种族偏见对人们有很深的影响，但是红袜队如此顽固地坚持这种偏见却是人们无法理解的。西德尼·芬克尔斯坦（Sidney Finkelstein ）在他所著的《聪明的经理为何会失败》（Why Smart Executives Fail ）一书中写道：“作为红袜队股东的汤姆·约基（Tom Yawkey ）就是一个典型的带有顽固偏见的人，当他从星探那里听说非裔球员不怎么样或不适合参加联赛后，他就深信不疑。
如果有人胆敢公开质疑这一说法，尤奇就会怀疑他的棒球水平。如果领导者不提问题，他就失去了许多验证自己内心的假设和偏见的机会，而这些想法很可能是种族或者消费行为、战略威胁、市场情况、产品质量、员工行为等方面的偏见。”
如果领导者不提问题，我们就会根据对现实的片面认识来行事。施莱辛格把那些死气沉沉、没有提问的氛围、不能质疑大多数人观点的公司称为“行尸”。他说：“一个如同‘行尸’的公司甚至不知道自己已经是风烛残年—因为公司里已经形成了一种冷漠、互不关心的文化氛围，这种公司氛围把可能改变公司运营和决策方式的所有信息都过滤掉了。”通用电气公司
的前任首席执行官杰克·韦尔奇认为，成功的领导者应该“实事求是地对待问题，而不是从自己的主观判断出发，根据自己一相情愿的想象来处理问题”。因为没有人提出不同意见，当年那些制造“挑战者号”、“猪湾事件”、“泰坦尼克号”悲剧的人才根据当时的片面判断作出了错误的决定。
诺尔·迪奇（Noel Tichy ）认为，如果一个组织或公司内部没有自由提问的文化氛围，这个组织或公司就失去了许多学习的机会。“这不是一件小事情。
许多管理人员自己关上了了解新事物和新信息的大门。与员工在一起的时候，他们不是发号施令，就是充当法官的角色，对别人的建议或表现进行评判。” 这种只说不问的领导方式会让内部气氛更加沉闷，“对外界变化更加迟钝，使员工与领导更加疏远，工作效率越来越低”。在这样的氛围里，领导很少与员工交流管理和技术方面的东西，员工的潜力和智慧根本得不到发挥。高级管理层以下，每个人说话都要小心翼翼。
身为陶氏化学公司（Dow Chemical ）总裁兼首席执行官的迈克·帕克（Mike Parker ）指出，很多领导者因为不善于或不愿意提问而一直难有建树。
“我还注意到许多很有天赋的人—他们的智商要比我高得多，却始终没有做出什么突出的成就。他们涉猎广泛，学富五车，谈起话来旁征博引、滔滔不绝，但是却不善于提问，所以他们虽然有丰富的理论知识，却不了解最新的市场和技术变化。他们担心提出的问题受到别人的嘲笑，他们不知道最天真的问题也往往是最容易打动人的问题，因为它可以打开一个话题，拉近人与人之间的距离。”
作为终极领导工具的问题
奥克利（Oakley ）和克鲁格（Krug ）把提问称做“终极激励工具”。他们认为，领导们越是善于提出有效的问题并用心倾听对方回答，就越能够和下属齐心协力、共同克服各种困难，一起营造出一个积极向上的氛围。
著有多部领导力作品的著名哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter ）认为，领导者与管理者的主要区别在于，领导者的主要职责是发现问题，而管理者的主要职责是解决问题。解决问题固然重要，但是发现问题、提出问题的重要性也不容忽视。
彼得·德鲁克在2004 年的一期《哈佛商业评论》上指出，高明的主管人员常常遵循以下9 种行事准则：
. 他们经常问：“下一步怎么办？”
. 他们经常问：“我们怎么办？”
. 他们制订行动计划。
. 他们勇于为自己的决定负责。
. 他们勇于为谈话的结果负责。
. 他们更注重为下属提供解决问题的机会，而不是出现了问题后就问题本身的责任纠缠不清。
. 他们尽量让每一次会议都取得积极效果。
. 他们思考问题、提出问题都是以“我们”为中心，而不是“我”。
. 他们少说多听，听完再问。
问题就这样通过以上这些方法得以顺利解决。
另外，约翰·斯图尔特·密尔（John Stuart Mill ）在其1843 年所著的《逻辑体系》（The System of Logic ）中一再强调，如果不进行批判性思维，盲目附和众人的一致意见，往往会出问题。“因为他只了解自己较为熟悉的一面，而对另一面知之甚少。即使他的理由可能很充分，没有人能驳倒他，但如果他不能站在问题的对立面来反驳这些理由的话，他的观点也站不住脚。”
有效提问是最重要的领导工具之一。福特汽车公司的前任首席执行官曾经说：“有时候多问几个问题就可以避免走很多弯路。”
艾伦·沃策尔（Alan Wurtzel ）担任美国电路城（Circuit City ）公司首席执行官后，决定扭转公司每况愈下的局面。开始时他也不知道下一步该怎么做，但他冷静下来，没有立即着手制订行动方案，而是虚心向大家请教各种有关的问题。据吉姆·柯林斯说，艾伦·沃策尔充分利用了提问的领导方式，这在大公司的首席执行官里是不多见的。他的提问对象不仅包括高级管理层，还包括董事会。沃策尔每次作决定之前，都会不停地提问，直到清楚地了解了现状及所作的决定可能带来的影响。
