我们生活在一个快节奏、高强度、以结果为导向的社会里。新技术带来的纷繁复杂、浩如烟海的各类信息可以瞬息之间通过我们的手指传向世界的任何一个角落。在这样一个社会里，问题一出现必须立即解决，提出问题后马上就要得到答复。打个比方，当今社会已经不允许人们像过去那样从容地“预备—瞄准—开枪”了，而是要求人们在发现目标后立即开枪。人们心目中的领导必须沉着、果断、具有领袖的号召力，他们高瞻远瞩，甚至能在别人
还没有提出问题的时候就已经想出了解决方案。
具有讽刺意味的是，在我们面对这些压力时，或迷信媒体对某某领导明察秋毫、洞若观火的判断力和高深莫测的预测能力铺天盖地的报道时，我们往往会忽视成为一个成功的领导者所需具备的重要品质。尤其是当身边的人都在催促我们马上作出答复的时候，我们必须注意控制自己的情绪，先问清楚情况再作回答。大多数领导者不了解提问的重要作用，不知道怎样通过提问获得理想的效果、营造长期的学习氛围和持续成长的团队氛围，其中的症结就在于我们固有的错误认识—领导应有自己的解决之道，而不必再提什么问题。我与来自世界各国的领导者探讨了他们在提问或避免提问方面的感受。美国慈善机构盲人和视障者协会（Blind and Visually Impaired-Goodwill Industries ）总裁兼首席执行官吉格特·胡夫的经历很有代表性：“以前我总是觉得，如果有人来办公室向我请教问题，他们肯定希望我给出一个明确的答案。”胡夫觉得解决问题是她的职责所在，但是后来，她发现另外一种解决方式也可以达到同样的目的：在指导盲人和视障者的过程中，我发现现存的解决问题的方式效率很低，于是我改变了策略，把“皮球”踢了回去，结果情形大为改观……我发现解决别人的问题是一件颇费心思的事情，如果请他们自己来解决这些问题，效率会高很多。
可悲的是，在我们很小的时候，身边有些人就向我们“面授机宜”—不要问问题，尤其是那些带有质疑性质的问题，不管是问父母还是老师，你都会显得目无尊长、不会独立思考或显得唐突、冒昧。渐渐地，我们开始回避各种问题。问的问题越少，我们越不敢、越不会提问题。
在当了领导之后，我们感觉自己应该是作决定、拿主意的人，而不应该再问什么问题，以为问别人问题或者是回答不上别人的问题是一种缺乏领导能力的表现。久而久之，这种想法就逐渐渗入到我们的潜意识中，让我们养成了一种惰性。Collectcorp 公司副总裁杰夫·卡鲁说：“最省事的办法是，把你屡试不爽的好办法传授给下属，如果你工作能力极强就更应如此。”杰夫· 卡鲁发现，人们的成功主要通过两种方式：第一，找一个精明强干的好上司，向他潜心学习处理各种问题的窍门和技巧；第二，从自己的反复实践
中逐步积累迈向成功需要的所有经验。成功的领导者都很善于提问。“问题就在于，”杰夫·卡鲁一语道破，“如果不能经常性地向员工提出问题并督促他们去解决，公司就不会有日新月异的发展。昨天的办法不一定能解决明天出现的问题。如果要解决明天可能出现的问题，你必须换一种思维方式—除了最前沿的管理人员，还有谁更了解公司和市场的最新变化？”
和杰夫·卡鲁一样，越来越多的领导者开始意识到，企业要想不断成长，就要营造一个不断学习的环境，让企业能够迅速适应外部环境的快速变化。在这样的环境里，与客户的每一次交流都可以成为一个学习的机会，进而实现集体的目标。因为提问的能力与学习的能力是密不可分的，所以只有鼓励积极地提问，才能营造一个学习型的环境。
在有人向你提出问题时，你是不是要下意识地掩饰自己？你在提问之前，是不是总是犹豫再三，担心让对方知道你的无知或看出你的疑惑？如果是这样的话，你就失去了一个重要的信息来源，长此以往，还会影响你与身边人的关系。在现实世界中，如果不及时地把心里的疑惑表达出来，很可能造成相当严重的后果。
欲言又止的代价
历史上，因为当事人没有能够“直抒胸臆”而最终酿成灾难性后果的例子数不胜数。据《纽约时报》报道，曾经盛极一时的安然公司、安达信会计师事务所的陡然衰落，就是两家公司的领导者没有及时对事件发生之前的迹象进行调查造成的。一些历史学家近来重新整理了“泰坦尼克号”事故、“挑战者号”事故、“猪湾事件”背后一些鲜为人知的资料，发现三个事件的发生存在着一个共同的原因—出于个人能力的原因或者是其他方面的考虑，事件中的当事人或负有直接责任的领导者当时都没有能够将心里的顾虑明确地讲出来。他们担心别人说自己是杞人忧天（其实，据后来的调查结果，当时在场的很多人都有这种疑惑），还有的人感觉其他人在话里话外已经回答了这个问题，如果再把这个问题提出来的话，势必会被认为愚蠢并受到大家的冷落。就是因为人们的这种欲言又止，才会发生“泰坦尼克号”、“挑战者号”这样的悲剧。同样，也正是由于沟通的欠缺，才会导致袭击古巴的“猪湾事件”。
“泰坦尼克号”的悲剧
被称为“不沉之船”的“泰坦尼克号”为什么会沉没？在1912 年4 月14 日的那场震惊世界的沉船事故中，1 400 多名乘客丧生。事件发生后，大洋两岸的很多人对此提出了质疑：为什么这艘史无前例的巨型客轮在其首航北大西洋的途中就葬身海底？失事的原因在哪里？为什么当初设计师和工匠没有能够预见到这样的碰撞事件而在设计和建造工艺上进行改进？经过事后调查发现，当时参与设计和建造“泰坦尼克号”的很多人确实想到过这个问题，但是没有人把这个问题当众提出来。原因何在？他们怕提出的问题受到别人的冷遇，从而让自己丢面子。如果大家心目中的“专家”都没有对船的结构和安全性提出异议的话，大家就会认为一切都没有问题。在“泰坦尼克号”下水之后，附近的很多船只都向它发来了有关冰山的信息。“‘泰坦尼克号’收到了很多关于冰山的电报，让轮船注意冰山，”罗伯特·米特尔斯达特（Robert E. Mittelstaedt）在《你的下一个错误是致命的吗？》（Will Your Next Mistake Be Fatal? ）一书中写道，“但是，在往来的电报中没有‘泰坦尼克号’询问最近的冰山情况的任何记录。假如当时有人能够向周围的船只提出这个问题，后果又会怎样呢？”
“挑战者号”的失事
发射于1986 年1 月28 日的“挑战者号”航天飞机在升空73 秒后就爆
第一章提问：被忽视的管理工具
炸了。事后美国当局对爆炸原因进行了多方调查，人们发现事件的根本原
因在于，在“挑战者号”的研究和升空准备过程中，美国国家航空航天局
（NASA）、莫顿聚硫橡胶公司（MTI ）和马歇尔太空中心之间的沟通力度不够。莫顿聚硫橡胶公司是航天飞机上橡胶垫圈的提供商，它根据协议向马歇尔太空中心提供橡胶垫圈，而马歇尔太空中心要依靠美国国家航空航天局提供技术和资金支持。大约在爆炸事件发生的两年前，莫顿聚硫橡胶公司就意识到O 形橡胶垫圈存在问题。O 形橡胶垫圈是一种密封装置，它的主要功能是防止航天飞机运行时高温气体从助推火箭中逸出而将燃料舱壁烧穿（从最后的调查结果来看，这正是“挑战者号”爆炸的重要原因）。早在航天飞机发生爆炸之前，莫顿聚硫橡胶公司的工程师就在报告中提到了这个问题，并坚持进一步检查垫圈的可靠性。随后的检测发现，O 形橡胶垫圈确实存在问题，尤其是当温度下降到53 华氏度（约为29.4 摄氏度）的时候，该垫圈的密封效果就会受到很大影响。发射当天的气温只有36 华氏度（约为17.8 摄氏度），大大低于垫圈的安全使用温度，但为什么“挑战者号”获准起飞了呢？根本原因同样在于，当时的决策者们没有把他们心中的疑虑说出来，甚至没有勇气把进门以前准备好的问题提出来。
1961 年的“猪湾事件”
由于担心破坏表面上的一团和气，害怕被别人认为是无事生非、自找麻烦，肯尼迪的高级顾问当时没有质疑总统提出的“猪湾计划”。在计划遭受严重挫折之后，肯尼迪总统后悔莫及，不住地责问自己：“我怎么会犯这么低级的错误？”
事情的经过是这样的：1961 年，美国中央情报局和五角大楼想利用古巴的流亡人员来推翻古巴的卡斯特罗政府。在与高级顾问经过长期策划之后，肯尼迪总统最终批准对古巴的偷袭计划。事件发生之前的新闻报道引起了卡斯特罗的警惕，也为卡斯特罗的军事部署赢得了时间。1 400 多名入侵者抵达猪湾的时候陷入了古巴军队的包围，事先策划好的空中支援和弹药补给队都不见踪影，更为糟糕的是，后退的道路也被封锁了。结果，美国策动的这次战斗遭到了惨败—将近1 200 人被俘，其余全部被打死。
事后，一些美国中央情报局的高层人士指责肯尼迪为什么不派遣空军进行支援，一些中央情报局的分析人士则把这次失败归咎于他们对局势的错误判断—以为海滩的战斗一打响，就会引发古巴国内对卡斯特罗政权的反抗浪潮和军事政变。原以为即使偷袭没有成功，这些武装人员还可以退到山区与古巴政府展开游击战，可问题是，纵深达80 英里（约为129 公里）的沼泽地阻挡了这些人去往山区的道路。
类似的失误还有很多。欧文·贾尼斯（Irving Janis ）把这种现象称为
“集体思维”（Groupthink）：不正常的从众心理能够让人们对方案的不合理之处视而不见，而最终导致惨痛的后果。肯尼迪的高级顾问谁也没有对偷袭计划提出质疑，就是因为谁都不愿意破坏这种表面上的“集体一致性”（group concurrence），而且有时候还在刻意维护这种一致性。例如，肯尼迪总统的顾问阿瑟·施莱辛格在此前向总统提交了一份措辞严厉的反对意见，但是在随后进行的顾问班子会议上他却缄默不语，因为司法部长罗伯特·肯尼迪私下里曾暗示他不要反对总统的偷袭方案。在肯尼迪总统召开的另一个重要会议上，他要求所有顾问成员明确表明对偷袭计划的态度。很多人以为别人都同意这个计划，于是相继投了赞同票，阿瑟·施莱辛格也没有像肯尼迪总统料想的那样明确表示反对。事后，阿瑟·施莱辛格陷入了难以自拔的懊悔之中。“在‘猪湾事件’发生后的几个月里，我一直痛苦地责备自己，恨自己为什么最终没有能够把心里的想法提出来。”他说，“我小心翼翼地问了几个问题，
