比方说，在一家资本金5亿元的券商“资金池”里，它竟然动用了15亿元的客户保证金余额，假设加上前几年投资利润5亿元，由此拼成一个25亿元的自有资金盘子，再以此向银行申请25亿元的贷款，筑成一个接近50个亿的总“资金池”，在考虑自身发展和对外投资时，通常以这50亿元作为考量。
但现在先是15亿客户保证金必须从这个盘子里抽出来，接着银行看到自身放贷风险，又会至少收回15亿元的贷款，这个“资金池”一下子就会放掉30亿元的水量，那么原来以50亿元为考量投放出去的巨额投资将何以为继？
而且假设挪用的巨额客户保证金一时还不上来，银行融资额度一定会相应减到更低，直至一分钱不给，那么这家券商将不得不靠自有的10亿元资金，维持50亿投资所带来的运营困境，风险和压力之大可想而知。
明明桌上就摆放着关于银行贷款和客户保证金使用范围的禁令文件，但在利润盈余或者银行贷款不足的情况下，哪家券商还会想到确保客户保证金的安全呢？而当巨额的融资需求或许能带来巨额的短期利益机会时（且不论这种机会属于企业还是个人），又有哪家券商愿意确保银行贷款的长期安全性呢？
中国券商在资金管理方面最糟糕的情形是，早期券商总部跟其下属机构网点在资金管理上实际是分离的。因为市场波动，客户保证金余额在总部看来是相对稳定的，但在具体网点来看却是变化巨大，造成有时余额很小，有时又余额巨大，受到资金清算技术条件的制约，总部没法实现客户保证金的统一清算和上存管理，资金大部分都是留在网点里。网点财务只需要给总部报个数，将每天的进出和余额记录在册即可，实际资金余额仍留在网点。网点在总部监管控制不到位的情形下，完全可以自己支配这部分资金的短期用途，既可以融借出去赚取利差，也可以作为投资周转资金使用，还可以买成股票，赚的部分放进小金库。
总部检查时能对付过去就不用紧张，出了事能想办法补救就不上报，如果实在补救不了就只能把烂摊子扔给总部去收拾。正是这种管理上的短暂失控，助长了券商队伍里长期无法清除的腐败现象，也给各种既得利益圈子的形成提供了肥沃的土壤，在不少券商的历史旅途上埋下了毁灭的定时炸弹。这些早期资金管理上的混乱情形，也让华夏证券在很长一个时期里吃够了苦头。
在邵淳主持下的大规模实业投资中，华夏证券主要依赖银行贷款。但在90年代中期，国家宏观政策发生变化，银行贷款迅速收紧，使得华夏证券资金突然吃紧，最后只能在自身的资金池里拆了东墙补西墙：随着券商资金管理制度的不断完善，委托理财资金专款专用，银行贷款又拿不到，只能拿客户保证金和高息借债来补充巨大的资金需求。此后，客户保证金划归银行专户管理，就不可避免地曝出挪用巨额保证金的窟窿。
一直延续到赵大建、周济谱主政时期，被挪用的客户保证金似乎成了华夏证券“永远还不完的一笔债”，成了“永远的痛”。另一方面因为挪用巨额客户保证金的不良记录，华夏证券从银行贷款的源头几乎被完全斩断，被迫“饮鸩止渴”，走上市场高息融资之路。
从此，为市场资金支付的高额财务成本，就像“雨中挑稻草”一样，越来越沉重，压得华夏证券多年之后仍喘不过气来。
客观来说，这种混乱的资金管理方式，并非华夏证券所独有，而是所有早期中国券商的整体“原罪”，所以到后来，也几乎是所有早期的券商都尝到了挪用客户保证金、持续高成本市场融资的苦果。
