第一节 重新观察现在的员工
“乐观主义者相信我们正生活在最好的世界中，而悲观主义者则害怕这种信仰是对的。”
——欧文·凯撒
你可能是因为觉得身边无能之辈太多，才拿起了这本书。这么想没错。但你得首先明白一点——这也是这本书的双重思考方法——你就是无能者中最无能的那一个。
不过不用太担心，从某种程度上来说，每个人都是无能的。人们都说——也是本书的原则之一——工作的时候，你拥有什么是最重要的，你得按你所有的东西进行工作。只要你愿意承认自己资质平庸，上述想法就会尤其实用。
人类的伟大事业不是由屈指可数的天才们达成的，无数无能之辈的贡献不可或缺。不过，这里提到的无能之辈还需要几分运气，与人合作，还有一些管理。
在本书中我们将会明白，为什么神童最后一败涂地，为什么一个失明又失聪的人反而可以达到德高望重的地位。平凡的人做着不平凡的事，觉得自己与众不同的人却庸碌一生。他们的命运之所以天差地别，与他们接受的管理非常有关。
所有的管理者都想管理好自己的员工，但是我们不得不承认，没几个人能做到这点。我们挂在嘴边的信念是希望将人视作公司最重要的资产，但大多数人并没有真正将这个信念付诸于实践。我们只说，不做。
光有善意是不够的
好的意图不一定带来好的管理。如果我们不学会管理员工，工作中就会不断出现很多我们无力解决的冲突。我见过很多和蔼可亲却被员工排斥的主管，更有一些主管非常感情用事，根本没有值得同情之处。
好心和自愿原则是管理好员工的两大主要障碍。
本书的目标受众是公司的管理人员。陪你走过渴求并达到目的地的这一段旅程，帮你将好的意图化为有效的管理习惯，就是我写作此书的初衷。
良好的管理是一种艺术，也是一门科学。
我想说明的是，对人的管理需要具体而审慎的专业途径。汲汲营营地修正员工的错误往往事与愿违，但“随便你们好了”也对管理无益。好的员工管理需要遵循一定的规则。这些规则不多，也不复杂，但实行起来却很难，原因在于这些规则对我们原本的管理方式提出了质疑，甚至对我们自身做人的方式提出了质疑。听从本书的指导不能确保你在员工管理上一定会成功，反之却一定会失败。
遵循科学的原则至关重要；不过，只有通过实践将学习转化为一门个人艺术，学习才算完整。我想讲得具体些，避免空泛的大概念，避免提出新的领导制式，承诺所谓一劳永逸的解决办法。人员管理不是一个抽象的挑战，所以具体很重要，我们要做的努力是很具体的，需要昆虫学家做研究般的耐心，或者说妈妈对孩子的耐心。典型的知识理论在这不管用。
本书内容的基础可以说是人员管理科学，只需以下几步基础行动可以立即施行：
花更多时间与员工相处
分别并亲自了解你的员工
诊断他们的缺点
指导他们如何工作
懂得如何奖励、处罚和表扬
乔治·谢费罗（Georges Chevrot）写过一本很好的书，我一直很喜欢，书名叫《细微之处的家庭美德》，我想，这本书改名为《细微之处的管理美德》也一样适用。家是共存的地方，既指有家人的家，也可以指工作场所的家，家的建立离不开细微之处的美德。婚姻就像是两个人之间的关系工程，而大多数婚姻都败于细节。在婚姻中，通常并不存在意识形态上的差异使得我们能预测接下来的成功或失败。每当裂缝出现，我们就会从这关系的开端找原因，就好像最初是有迹象预警失败似的。事实上答案并不在开端，而是在平时的细微处，在于这些细节的日积月累。
任何重大的关系中都交织着许多结缔组织人和高等动物的基本组织之一，在体内广泛分布，具有连接、支持、营养、保护等多种功能，这里是喻指。。人们的相聚始于大的原因，分离却是出于小的理由：粗心、记恨、不懂感恩、误解等等。这种解读也同样适用于每段失败的上司与员工的关系。
管理天才出自细节
正如诗人米克尔·马蒂·波尔（Miquel Martí i Pol）所言：“也许唯一的奥秘就是没有奥秘。”本书提供的解决办法并不宏观，不算意义深远，不会造成轰动，也不会引发多大的变革。只有通过每天的工作交流，简简单单、安安静静的，才能实施这些办法。他们起作用的形式也是简简单单、安安静静的，在细微之处给耐心勤奋的你以回报。没有哪种天赐的才能可以取代一丝不苟。
按照补救措施要由小到大的精神，我们也提出了五个由小到大的方案，相信可以改变你对人员管理的处理方式。取其中二条储备进你的管理才能就够了。如果你现在已经很明白它们的内在意义，就无需读完接下来的内容了。
改善人员管理的五大绝招
1. 每周花一个下午与员工呆在一起；
2. 在第二个月带那些直系下属出去吃饭，记住是跟每个人分别出去一次；
3. 为每位员工做一份缺点档案以便助其改正；
4. 承认员工在做某些重要的事时比你更有能力，而且要当众承认；
5. 教授员工一项你觉得他没有掌握的技能，且要在恰当的时间框架内完成这个任务。
管理无能是因为有能不需要你的管理
我们常常把对无能的管理等同于对人的管理，但在员工与管理者的关系中，两头都存在着无能的现象。就像一个水管工也是在不断的尝试和犯错中学习，过程中说不定会把你的浴室弄得一塌糊涂，管理者同样也属于无能者。
谈论无能更有意思，更贴合生活，也更实用；这就意味着谈论我们自己，谈论我们面前有血有肉的普通人；意味着不再盲目地认为哪儿会有完全能胜任工作、无所不能的人，这种人只存在于教科书中。
只有当我们开始了解自己与他人的不足时，
才能真正学会管理那些依赖我们的人。
通常领导力培训课程的老师一开始都会要求参与者们想想行业内优秀的领导人。但是就我而言，这种练习没什么用。我不知道你的经验是怎么说的，但我只遇过两种上司：差的和非常差的，至少按那些培训课程的衡量标准是差的。我们都称不上很有能力，要么在这个方面，要么在那个方面，总有无能的地方，甚至那些很有潜力或者表现很好的员工也是如此。
追随先哲苏格拉底的脚步，我们可以说，一切学习都始于认识自己的无知。否认自己的无能就是否认学习的可能性。你不可能要求所有事情从一开始就很顺利；你总得不断失败，不断尝试。也许有些人觉得这么想很怪，但是你有权利无能，也有权利犯错，你有权利去争取这两种权利。
我们有无所不能的管理者吗？
如果你还想看到更多的证据证明无能在工作中无处不在，就请看看TMI咨询公司的一项研究数据：
每10个人中就有2个人想离开现在的公司；
每10个人中就有6个人在公司外面抱怨公司的不好；
每10个人中就有9个人觉得不用对集体负责；
每10个人中只有1个人为自己在公司工作感到骄傲。
很不尽如人意是不是？如果以上数字也适用于你们公司——或者干脆把“如果”去掉——你就会明白自己现在的工作状态了。像阿加莎·克里斯蒂（Agatha Christie）英国著名推理小说家、剧作家。在《无人生还》里写的，我们不知道我们之中谁在计划着跳槽，谁在说公司的坏话。但是这样的人绝对占大多数。如果你的团队里有10个人，那么按以上数据，就会有6个人在某些方面对公司不满，2个人正想着辞职。你要是觉得自己不属于其中一员就会很危险——特别是你既然买了这本书，就代表你怀疑自己就是其中之一。
占总人数百分比此类员工人数他们可能是谁想离职 20% 说公司坏话60%觉得不用对公司负责90%对公司很骄傲10%你不觉得很有必要马上审视和改进自己的人员管理技能吗？如果你还想看看其他研究，可以等等，但是得到的结果肯定还是一样的。
现实比小说更小说
有一次我参加研讨会，有一个参加者走过来跟我说，他手下没有问题员工。据他所说，他管理着100多号人，每个人都很有积极性，所以不用看着他们或者单独找他们谈话。我发现这是一个很需要警觉的问题，就像害怕诊断出病的人就不去看医生一样。当一个风险很严重的时候——上述就属于这种风险——过于谨慎总比疏忽对待好。
奥塔·沃尔特（Otto Walter）公司也曾经做过一项调查，发现四成员工都受不了自己的老板，三成员工觉得自己在一个无能的人手下工作。西斯内罗斯（Cisneros）于2008年1月12日在《国家报》西班牙日发行量最大的报纸。上刊登的报告就称，36%的员工觉得应该送他们的经理去看精神病医生。想离职的员工和不看好自己上司的员工之间有着紧密的联系。他们之所以想离职，是因为不喜欢自己的上司。很多研究都表明管理风格是员工离职的主要原因。巴塞罗那IESE商学院教授努里亚·钦奇利亚（Nuria Chinchilla）曾说，三成的员工流动都是出于上述原因。其他研究也得到过同样的结论。
我们不是离开某个公司；我们是想逃离某个上司。
员工的满意度和工作表现成也上司，败也上司。我们已经见证了一些员工与管理者关系的变质：员工不打电话就不来上班，不想做有挑战性的任务，人事变动率激增，等等。对于这一切，上司要负很大的责任。
“无能者环绕综合征”
一般来说，员工对管理者的负面情绪不亚于管理者对员工的不满。可能你也有过这种感觉，好像身边没有一个人做得对。这种感觉在某些时候尤其明显：你一段时间不在，一回来发现员工们完全贯彻错了你之前的指示；请一位IT人士来解决技术性问题，竟然花了两天之久；你用邮件跟别人沟通一个想法，结果因为后续的邮件太多，你的想法被淹没在了邮件的海洋里；又或者你发现你的团队一直在犯着你反复提醒他们不要犯的错误。你感觉只要一松手，马上就会出纰漏，或者根本什么都做不好。
相信自己的员工一半都无能的人，自己一定就是个无能的人。
就像抱怨自己的孩子不讲礼貌的父母本应对孩子的教育负责一样，抱怨自己手下的员工都没用也就暴露了管理者自身的不足，好像在说：“你们都太自私了；只有我自己会想着考虑我自己。”
奥塔·沃尔特公司在2007年的一项研究表明，九成管理者认为自己的员工“有害”。许多管理者觉得，就算说不上十足的有害，员工们至少也是越变越蠢，“做好工作”的艺术已经不复存在。我们甚至会想，以这些员工的智商，真不知道怎么找到上班的路的，而且来了还不如别来。
我以前培训过银行经理，他们每人手下有四五个员工。我们做了很多活动，其中之一就是给员工评级。有些经理非常苛刻，对员工评价很低。对他们来说，解决问题的方法就是摆脱问题，也就是直接开除员工。
培训期间，我见到了所有业内的管理者。我建议他们采取一种换岗式机制，假设有一个“长椅”，每个管理者让自己不想要的员工坐在上面，别的经理可以把这些员工带走。我怀疑那些不看好员工的技能评估依据的主要是评估人自己的主观想法，大多数管理者对员工的看法低于其实际能力水平。很多时候，我们应该把批判的目光投向我们自己，跟自己的团队好好相处，而不是总觊觎别人的团队。
改变还是改聘？这是个问题
改变还是改聘：这似乎是每个管理者都会遇到的困局。笔者认为，开发员工才能的最好方法就是继续前行，开发队伍中已有的人。要想完全释放员工的潜能，没有捷径可绕。
开始训练员工吧，好好开发公司已有的资源。
要在竞争中拔得头筹，关键在于让普通员工的表现都超出竞争水平——在看似没有才能的地方挖掘才能。你通常看不见眼前的全部潜能，但你必须去发现。也就是说，起跑点在于公司已有的资源。
人们常说，员工是不会变的；他们只会一成不变地做着自己的事情，交付同样质量的工作，保持波澜不惊的表现。他们只做自己能做的事情，而只做自己能做的事情的人永远做不了更好。正所谓“老狗学不了新花样”。不过我想说的是，这些说法根本站不住脚！技能和行为完全是可塑的。
没有人能证明人的行为从一开始就已经固定。现实是，那些被认为很优秀的人往往结局惨淡，而那些不被看好的人却可以走向人生巅峰；有时平庸的员工反而表现不俗，而最有才华的那些却常常止步于成功。年轻的时候别人告诉我（不过我当时根本听不进去），从长远来看，成功的通常不会是那些最突出的人才，而是击败了懒惰之后的普通人。与其说才能是一种天赋，不如说它是后天努力的成果。员工的成败往往取决于职业生涯中遇上的种种挑战和人事，而不是什么命里注定的能力。
足球就能很好地证明这点。球员的能力主要来自战术、态度还有最重要的团队精神和领导者。很多运动员起点相同，却前途各异，天赋有时不一定能开花结果，这样的例子数不胜数。
才能如此之近，却难以看清
很多管理者都有远视的毛病：他们只能欣赏远处的才能。他们低估自己的团队，却高估其他的管理者或其他公司的员工。他们这山望着那山高，对身边的人百般挑剔。他们身处追求新鲜的浪漫潮流，思考方式“喜新厌旧”，其实天真。
很多管理者满口宣扬着热爱“人力资本”，却从不表扬身边的职业人，就像以“我爱人类，但我讨厌人”为座右铭似的。我们必须学会欣赏手下的员工。
而且，相信“无能之辈”是有好处的。想想皮格马利翁效应来自美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做的著名实验。他们随机抽取儿童“预测其未来发展”，然后将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。之后名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这种因教师暗含期待而发生的效应叫教师期望效应，在心理学称为“自我实现的预言效应”。：“如果你像对待人才一样对待一个人，他们就会成为人才，每个人都可以发掘自己潜藏的才能。”
詹姆斯·C亨特尔（James C.Hunter）在《仆人》一书中写道：“想象一下，如果像对待公司总裁一样对待孩子，像对待校董一样对待学生，像对待医生一样对待护士，像对待将军一样对待士兵，会发生什么？”我们应该听取歌德的建议：“按一个人的现状对待他，他就会保持现状。按对待一个人可以成为和应该成为的人的方式对待他，他就会成为自己可以成为和应该成为的人。”
那些讲述无所不能者如何走向人生巅峰的故事往往不切实际。我更喜欢失败者的故事，失败者的一生都在尝试，他们积累了一定的成功，但失败的次数更多；他们为了第二次机会而活，到老了才开始奋斗，他们重新走上工作岗位，焕然一新，而他们也只是平庸之人。我喜欢像加泰罗尼亚西班牙自治区。运动员米蕾亚·贝尔蒙特·加西亚（Mireia Belmonte Garcia）一样的故事，她早年因为背部问题开始学游泳，最终在奥运会上夺得奖牌。又或者是巴斯克西班牙自治区。自行车手莱蕾·奥拉贝里亚（Leire Olaberriá）的故事，她原本是田径运动员，26岁时因为身体原因告别职业生涯，后来学习了自行车竞技，30岁时获得北京奥运会铜牌。她说：“以自行车手的身份重回赛场离不开很多人的支持，没有他们就没有今天的我。”
现实比小说更小说
若泽·安赫尔·凯瑞（José ngel Carrey）是一名完全失明和半失聪的律师，他曾在采访中说道：“我刚上大学时，有一个罗马法学教授很傲慢地对我说：‘凯瑞，考试你可能没问题，但你肯定走不到最后。’我回答他：‘承您吉言，教授。那就看看我能走多远吧。’”但是，他的父母始终相信他：“虽然我是五个半月大的早产儿，在恒温箱里就失去了视力，又因为脑膜炎有些失聪，但我的父母一直以平和认真的心态对待我的成长。”他们有了自己的小孩，就会始终陪在他身边直到他成人。“有这样的父母，我很幸运。”
你相信身边人的才华吗？说起才华你脑海中浮现的是什么？
大型跨国企业，还是你自己的公司？
德国、日本，还是你自己的国家？
世界一流商学院的高材生，还是本地专科的毕业生？电影中的经验
我们活在一个充满电影与视觉媒体的时代。我的客厅里，DVD堆得快要比书高了；没有什么比一部好电影更能传达你崇尚的的态度与行为。
作为管理者，我们可以从电影情节与角色中学到很多。如果你有动力去看去听，愿意向下列电影学习，那我觉得这本书给你带来比原来更多的好处。
《放牛班的春天》
原名：Les Choristes
导演：克里斯托夫·巴拉蒂
主演：杰拉尔·朱诺，弗朗西斯·贝尔兰德，凯德·麦拉德
国家：法国
年份：2004一天，一位知名而富有的音乐家接到一位故友的来访，两人一同开始回忆过去的时光。克莱门特·马修是他们幼时在乡村青少年教养院的音乐启蒙老师，是他在这里发现了孩子们的才华。尽管教养院院长是一个专制的独裁者，克莱门特却仍然坚持相信孩子们，但孩子们却常常辜负他的信任。终于，在孜孜不倦的耐心教导下，孩子们成立了一个合唱团，并成功在当地名流们面前表演。这样形象的例子很难得，它向我们展示了如何相信身边的人，怎么努力避免低估他们的才华，像慈父般做人，以及看到那些通常被我们忽略的事物身上的可能性。
马修会指挥孩子们，修正他们的行为，鼓励他们，为他们提供资源并建立一套程序，训练和监督他们。最后，他成功地开发了其中一个孩子（即主角皮埃尔·莫昂克）的音乐才华。而且，这对所有的孩子们来说，也是一个努力学习、加强自律和实现自我价值的好机会。
《十二金刚》
原名：The Dirty Dozen
导演：罗伯特·奥尔德里奇
主演：李·马文，欧内斯特·博格宁，查尔斯·布朗森
国家：美国
年份：1967
这部经典战争片经常用于培训项目的讲课中。二战期间，美军聘用十二名或被判死刑，或被判无期的重刑犯深入敌后执行一项大胆的任务。一名上校负责训练他们，倾听他们的想法，并在必要时处罚他们，他要靠这帮没脑子的囚犯来达到理想的作战效果。这任务能成功完成吗？上校卓有耐心地充分利用了所有管理工具：威胁，奖励，教授技巧，提供资源，创造挑战，并鼓励他们加强合作，建立团队精神。他还细致地进行了针对个人的分析与评估，既合理处理了内部矛盾，又成功应对了外部冲突。
第二节 传统的方法不管用了
老板叫戴伯特开会，会上他坦白，自己当初说员工是最珍贵的资产，这想法是错的。他说，“你们其实排在第九。”那第八是什么？“复写纸咯！”
尽管人们常说人力资源是公司最宝贵的财富，很多管理者还是缺乏管理技巧。由于我们对管理认识不深，也不愿意管理别人，所以这种情况一直没有得到改善。我们不想把时间和精力投入到别人身上，总是能想出很多冠冕堂皇的借口避之不及，有的时候说理论上做不到，有的时候又推说不切实际。
我们为什么要把时间和精力投入到员工身上？
人们对管理者一词的普遍认知低估了管理技能的重要性；
公司通常不会对管理者的时间和精力投入作具体要求；
管理培训存在误导性，数据被滥用，人力因素被低估；
员工管理实施起来速度慢，麻烦，而且“没什么意思”。
管理者令员工被边缘化
管理者觉得自己掌握着预算，是公司的销售人员，也是公司结构的开发者，不是老师，不是工作环境的创造人，也不是冲突调解员。他们对自己开发员工潜能的职责不甚理解，只希望被当做技术专家。他们按部就班地把时间花在检查产品目录、数字和设施上，却从来不与员工聊聊天谈谈心。他们承认自己确实没有很好地与员工打交道，但跟销售和利润可是绝对的朋友。
建议大家做个练习：看看以下哪些成见最接近于你想起管理者时最先想到的东西：
一个在花园里闲聊的人，还是两个下午一起喝啤酒的朋友。
某个坐在电脑前处理Excel文件的人，还是某个正在会上做PPT展示的人。
现在的人想起管理工作，眼前通常会浮现如下画面：
交通要素，譬如飞机或机场，出租车或豪华轿车；
技术设备，譬如智能手机、平板电脑和笔记本电脑；
PPT展示、表格和流程图；
安着玻璃墙的办公大楼和工厂。
搜索一下“经理”这个词的图片，或者注意一下电视电影里的这个形象。你会发现他们通常看起来很严肃，深色的西装和领带干净利落，性情略微孤傲，气场强大，有些自负。而关于管理工作，传达出的信息就是它很复杂，关注的是数字，处理的是图表和计算，拿的是公文包，写的是长长的报告。电脑是一定要有的。不管是整体氛围还是产品本身，都会强调技术因素。这些场景一般都会发生在偏爱IT、金融和专业服务行业的大型公司或者可能是跨国企业。一切的一切都使得管理者看起来好像永远是坐在屏幕前工作，要么写着报告，要么收发着电子邮件。
我们都知道，这种形象不符合现实。这些人只是演员，不是真正的管理者。然而，尽管这些形象并不现实，它们却重新创造了现实，导致我们对管理者的特质产生了不切实际和毫无关联的价值判断和期望。管理者的自我认知
这种偏见并不独见于剧作家；也深深植根在我们的脑海里。如果我们要一个人画出他听到公司这个词时最先想到的场景，他很可能会画一个烟雾缭绕的工厂，或者是电脑屏幕，又或者是光秃秃的玻璃大楼。我们想到经理，就会想到他正在钻研一份报告，而不是跟别人交谈，但是这么想不是很奇怪吗？
从这些想法中我们就能得知，在人们心中，工作场所的行为和管理者工作与否时的状态是怎样的。如果在我自己的认知中，经理不该跟员工喝酒，那我就不会跟员工喝酒，尤其是在工作的时候。如果我理解的工作内容不包括下午看书，那我这样做就会于心有愧，看到别人这么做也会觉得是错的。如果跟一组同僚在走廊说笑会让人怀疑我们在磨洋工，那我就会一直待在办公室里。
为了研究管理者对工作的自我认知，我做了个简单的测试，把成对的概念做了对比，你可以看看哪一种更符合你对工作职责的想法。任务方面
员工方面
商业头脑
情商
硬性技能
软性技能
用商业术语交流
用日常的语言交流
聘请咨询顾问
咨询自己的员工
独立工作
团队合作
好的谈判者
好的倾听者
检视数字
检视员工
做好预算
做好员工储备
产品开发
人的开发
了解某些条款
了解某些人
从结果中我们可见一斑。任务型技能讲究效率、精准，对数字要求苛刻；而人员管理技能讲究明确交流、行为理解、员工指导和认真倾听。通俗文化中的管理人员，掌握的技能只是前者。好的领导者不仅仅是好的员工管理者
我们必须正确看待任何管理工作中的人员管理部分，要知道它不同于同样重要的管理活动，比如筹备预算、着手开始和监督工程以及做些技术性工作等。
对很多管理者来说，工作几乎不包含人员管理活动，虽然他们可能觉得自己不是这么想的。他们把时间投入到了发展商业战略、维持公共关系和监督预算上，常常没有时间用来开发员工的潜力，调动他们的工作积极性。许多的高层主管跟员工都没有直接的接触。
管理者们总是需要发挥某些与行政或管理无关的前线职能。在银行、保险或房地产业，经理们都是一些非常优秀的销售人员，他们是因为卓越的销售能力才被提拔到管理者的岗位。公司要求一些管理者发挥自己的技术性才能，把更多的时间和精力投入其中，而忽略了对下属的管理。举例来说，培训公司的主管更喜欢做大量的培训，咨询部门的主管承担的是首席分析师的工作，而作为主管，他们的管理业绩却乏善可陈。
有些关键的管理者并不懂得领导的艺术。比如，作为产品专家或首席谈判专家，销售主管需要的特质就不同于优秀的人事经理需要的特质。要脱颖而出成为好的谈判专家，你不一定要成为好的人事经理；但要成为好的人事经理，你必须了解产品的技术层面。好的管理者必须也是好的实干家，善于随机应变，随时都能找到朋友，想出办法，提供可借鉴的经历。最后，他还必须是一个企业家，他必须熟知他的行业，精通获取利润的方法。当然，这不能保证他一定是好的管理者。事实上，商人和企业家都是很个人主义的。他们跑在队伍的最前端，令其他人望尘莫及。
许多人是靠着对产品和市场的充分把握才走上了管理层的位子。很多行业的管理职位都交给了那些技术能力很强的人，而不是人际能力杰出的人。很多成功的企业都信奉，了解产品就是王牌。但很多企业恰恰是因为这张王牌满盘皆输，因为他们并不了解自己的员工。
我们常常会误认为拥有好的技能和才华就能成为好的领导者，这种想法危害颇深。意大利著名指挥家托斯卡尼尼（Toscanini）是一个音乐天才，却不是好的管理者。他对自己手下的音乐家从不妥协，态度粗鲁，这些音乐家之所以能容忍他，只是因为倾慕其无与伦比的音乐才华。托斯卡尼尼会试图强迫自己的团队实现自己关于音乐的想法。他解决问题的方式就是大喊大叫，击打自己的指挥棒。
要有托斯卡尼尼的坏脾气容易，要有他出众的才华却很难。领导力有时会被与大吼大叫的能力相混淆。但是，如果你不是像托斯卡尼尼一样的天才，最好还是明智地选择软一点儿的方式来领导员工吧。
但是，领导一个企业需要的还不仅是人际交往的能力。众所周知，还有很多领导角色也同样重要：销售人员，谈判人员，协调人员和战略人员。如果管理者不能担当好这些角色，他们对职员所作的任何投资也都将付诸东流。没有技术能力和商业头脑的管理者，留不住员工。
现实比小说更小说
有一个著名金融管理公司的CEO深受员工爱戴。他了解所有的员工，也常常拜访他们的办公室；他将最大的关切都给了员工。但他的经营方法却风险巨大：所有的办公室都属公司所有，使得第三方风险有可趁之机。他没有考虑到这个行业的周期性本质，在公司走势良好的时候，业绩取得了惊人的增长，但随后的经济萧条却令他一蹶不振，最终他以一欧元的价钱卖掉了公司。
参与员工管理
人员的管理是特殊的活动。很多管理者不喜欢管理他人，也很少真正投入其中。可能不是每个人都拥有管理的特质。上面的故事就能说明，过于注重与员工成为朋友也会影响对公司的经营。一些著名的管理模式就能说明这点，比如罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）的《管理方格》表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度，认为以生产为中心或者以人为中心的领导工作都绝对化，主张二者在不同程度上互相结合。（1964）以及保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰佳(Ken Blanchard)的《情景领导》即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法，同时要视下属情况的变化调整领导方式。。
职能分摊可能是一种明智的选择。在那些强大的企业帝国中，我们总能发现一个作为产品专家的管理者和他身边充当黏合剂的另一个人，而这个人会更多地关注公司的员工。索尼有发明天才井深大，有负责打造企业国际形象的盛田昭夫。微软有产品专家比尔·盖茨，而史蒂夫·鲍尔默则负责动员公司群众。成功的组织内部总有高层以具体的方式投身管理。
为了更好的阐释本节，让大家了解管理分工的有效性，我想以一个中世纪的轶事总结。
在一次教皇选举会议上，红衣主教们在三个候选人之间犹豫不决：第一个候选人品行圣洁，第二个知识渊博，第三个很能实干。最后，一名红衣主教站起来打破了这个僵局，他说：“继续犹豫只是浪费时间；圣伯尔纳铎克勒窝修道院院长，修道改革运动的杰出领袖，被尊为中世纪神秘主义之父，也是极其出色的灵修文学作家。的24封信已经给了我们答案，我们只要实行就好，这样一切都会很顺利。第一位候选人圣洁？好吧，那就让他为我们祈祷（oret pro nobis）吧；让他为我们可怜的罪人们祈祷吧。第二位候选人博学？很好，让他教导我们（doceat nos）吧；让他用广博的学识为我们写书吧。第三位候选人审慎精明？就让他管理我们（Iste regat nos），推选他为教皇吧。”
滥用数学
“他们没学过领导”是记者霍尔迪·古拉（Jordi Goula）在一篇文章中为表现员工对管理者的低评价而取的标题。我们是在何时如何学习领导，尤其是对人的领导的？在商学院，办公室，还是在家？通过企业培训还是独立阅读？
学校教育在这方面有许多缺陷。员工的日常生活、愤怒、忧虑和抱负是大学课堂不会教的，最多只在管理学院的课上被当做有趣的小故事讲一讲。市面上有很多书讨论如何培训员工，如何委婉地批评他们的表现，或是如何解雇他们。但是，这样的书大部分没能帮助管理者摆脱天真的自愿主义原则和有关领导力、表现力和岗位能力的宽泛概念。
管理课程大多只注重经济学和数学的指导。学生们把时间都花在了分析数学化的经济理论模型上，却没有学到有助于有效领导的软技能。
大学课程很难教授人员管理技能的原因之一在于，它对学生的参与没有硬性要求。讨论是自愿的附加环节，因为课堂的主题往往被看做要被动接受的一系列事实。如果学生在课上从来不开口，我们怎么能指望他们学会沟通？
亨利·明茨伯格加拿大管理学大师，著有《管理工作的性质》、《五重组织》等。（HenryMintzberg）在《管理者而非MBA》一书中讲述了人员管理和管理者培养的软实践，并有远见地指出，商学院的逐渐学术化是一个错误的走向。他说，问题的症结就在于过于依赖经济模型的教学模式。高等教育教授的管理概念受数字的负荷太重，就好像可以只用数字来衡量一个公司一样。
让我们回顾一下当年哈佛大学商学院为脱离经济学院而成立的历史。1908年，几位老师因为觉得经济学院的课程与商业无关而离开经济学院，在河对岸成立了之后成为世界顶尖商学院的哈佛商学院。当时，初始教学内容一片空白，于是他们便利用收集而来的管理者们的经历，发明了案例分析教学法。
在这儿我不得不提到巴塞罗那纳瓦拉大学IESE商学院教授安东尼奥·巴莱罗（Antonio Valero）的一些见解。于他而言，企业管理的精髓在于政治科学，甚至凌驾于生产或财务知识之上。在他看来，管理学研究的核心应该是政治推论：策略、公式、流程、制度等等。数学只是工具而已，而且要审慎使用。巴莱罗说：“要学管理，你只要学好加减乘除就行。而且，如果你乘法算得很快，”他开玩笑地补充，“那就连除法都不用学了。”所以，作为IESE高学院的主管，他警告说，如果哪天有个老师跟他谈导数，那他立马就会开除他。
早在1916年，基础管理学概念的创始人，天才管理学家亨利·法约尔法国古典管理理论主要代表人之一，管理过程学派创始人。（Henry Fayol）就曾公开表示，滥用数学是领导力培养的主要阻碍：“毋庸置疑，数学是教育的一个重要分支；它可以极大地促进物理科学和机械学的发展，所有投身工业的人都应对数学有或多或少的了解。然而，我们不能忽视了程度的意义。哲学、文学、自然史以及化学都极大地加快了社会发展的进程；难道就因为这样我们要强制让将来的工程师们都长期学习这些科目吗……？人们总是觉得一个人掌握的数学知识越多，就能实现更好的企业管理，觉得数学研究远比其他科目更能发展和完善一个人的判断能力，所以数学就被滥用了。这些错误会严重影响我们的国家，我觉得，与这些错误斗争是有意义的……长期的个人经验告诉我，高等数学在企业管理中根本没有用武之地。”
管理不易
管理不易。与数字、数据或库存打交道显然舒服得多，也更容易预测；你告诉这些数字，说它们过时落后，它们不会垂头丧气。你对着机器大吼大叫，它也不会畏缩什么。但是如果你对员工生气，他就会受伤，而且这伤口以后还不一定能愈合。处理营销计划和预算比处理人际关系就是容易得多。
处理逻辑问题时，你只要用同一种解决方案，就一定会得到同样的结果。但是面对人的问题，同样的补救措施却不一定能完成同等的预期。
人是复杂的。每个人都有其独特的性情、背景和生活经历。为了不得罪人，我们被要求忘记员工的性别和年龄，忘记他们生活中是一个照料着大家族的妈妈还是单身父母。我们被教育要把工作和生活分开。但是，如果员工正经历着严重的个人问题，我们再期待他能像原来一样工作就是不切实际的。
管理员工时，形状、明暗、细微的差别、每一个时刻和工作环境都有影响力。主体和客体都有意义。机械的因果关系在这儿行不通。IESE商学院教授胡安·安东尼奥·佩雷斯·洛佩兹（Juan Antonio Pérez López）就曾指明，单纯把猫看作一团物质，从物理学的观点来分析与它的互动是错误的。如果我们踢这个物质一脚，它移动的方向一定跟物理学测算出的相反，它会攻击我们或者往上跳。与人相处也是一样，物理学的法则不总是适用。
管理给人带来的不适和挫败还来源于人类自我行为改变的缓慢。他们总是往前走两步又往回退一步。如果我们想成为好的领导者就需要遵循以下原则：
频繁而诚实地交流；
实施细致而重复的计划；
允许错误发生；
适时地表现幽默。
每天的繁重工作使得我们很难将关注点放在人身上；我们要把这个目标制定得更明确些。人员管理在公司不受重视的原因有很多，其中最主要的两个原因：一是没有明确定责，二是为这项工作付出努力的结果不会得到公司的评估或奖赏。把精力投入到员工身上往往不能给管理者带来任何实质性的收获。相反地，要是专注于数字或达成生产和质量目标，管理者的努力就会被公司看到，也能得到良好的回报；这就是动力所在。
《小猪宝贝》
原名：Babe
导演：克里斯·努安
主演：詹姆斯·克伦威尔，玛格达·苏班斯基
国家：澳大利亚
年份：1995一位农夫在集市上赢回了一只小猪，但他最爱的牧羊犬却生病了。在农夫直觉的驱使下，贝贝（小猪）开始了自己作为牧羊犬（牧羊猪）的生涯。农夫的家人都觉得这太疯狂了。在与许多别的动物一起接受了艰难的培训后，小猪进入了镇里的比赛并夺冠。
所有职业发展中的重要问题都在这部影片中以非常形象的方式展现了出来：坚持训练、寻求建议、制定交流策略与战术。正是头儿固执地相信自己的“人”拥有才华，才让他们成为了自己想要成为的人。
第三节 如何真正拥有领导力？
“我爱人类，但我讨厌人。”
——查尔斯·舒尔茨 美国漫画家，著有主角为小狗史努比的《花生漫画》。
数十年以来，人力资本越来越多地出现在企业演讲中。我们已经习惯性地听到诸如积极性、领导风格和经营理念等内容。查看一个企业的官网，你最先看到的就是企业的发展愿景和价值观。很多企业专门设立了完整的项目和部门负责组织发展、薪酬制度和文化管理。尽管如此，这些原本旨在提高员工参与度和满意度的人力资源体系常常走错了方向。我们开展精细的交流项目，却仍然未能倾听；我们投资于一个复杂的评估系统，但员工还是觉得自己的工作没有得到肯定；我们旁听了培训，却从来没能在需要的时候找到最需要的人。
人力资源开发项目的增多有时会使公司对员工许下未能实现的承诺。文件也填了，会也开了，流程也走完了，政策也制定好了，但是这些都未能触碰到员工日常生活中真正需要解决的困难。员工接受了新的培训，平时的低效率还是没有得到应对：甲还是工作得一团糟，乙还是爱拖延，又或者，某个小伙子还是像原来一样害羞或者不懂未雨绸缪。
现实比小说更小说
某全球最大的咨询公司在为某大型金融机构做项目时，两方因为解释竞争的等位线应该用一次函数（直线）还是二次函数（曲线）表示产生了分歧。同时，一位优秀的开发总监因为被同事骚扰选择辞职并将同事告上了法庭。
很多人力资源开发项目很快就偏离了初衷。它们不仅无法达成原来的目标，还变成了另一项例行公事。我评估你，但是我不会告诉你我对你的真实想法。我会上课，但是我不会学有所用。我们能拿到资格证书，但是我们其实并没有真的具备某种资格。目标项目的执行过于正式和繁琐，跟我们每天的工作和目标无关。修改目标是一项耗时费力的工程。但是我们现在急需多回顾这些目标，重新给我们的人员管理流程注入活力，如果有可能，还要把那些无关的目标彻底清除。
我读MBA的时候，有个朋友说，所有的员工管理问题都应该是源于积极性或沟通问题。他称其为“MOCO”—一个由积极性（motivation）和沟通（communication）合成而来的词。然而，积极性和沟通问题其实很少会引发员工管理的困难，还不如说这些问题的根本原因是很具体的：培训缺失，经验缺失，或是资源缺失。
现在的商界人士大量地使用抽象的术语和概念，使得对人员管理问题的诊断更加艰难，也有害于我们的批判性思维。比方说，在我的商务课程上有个理论性问题的原因被认为是缺少沟通，我就会问我的学生：“谁需要跟谁交流？他们交流的内容、方式、时间和地点是怎样的？”这些学生一般都很难对该情境作辩证分析，也很难想出正确的答案。
具体的重要性
不具体就等于没做。这是我一个朋友胡安·安东尼奥·冈萨雷斯·洛巴托（JuanAntonio González Lobato）的口头禅，也可以算作本书的口号。因为人员管理就是要具体。你想做什么，如何开始，何时结束，这些都要落实到细节。
我们沉湎于大企业经营模式，习惯用数据、项目和策略应对员工问题。但是我们必须开始采用小公司模式，在小公司模式中，员工是具体的，有脸，有眼睛，有名有姓。与其说大小是一个规模问题，还不如说是一种心理问题。很多小企业把自己当做大企业来管理，而有些大企业却像小公司一样领导着自己的员工。
靠概念、报告或规程是管不好人的，要靠人际关系才行。好的人员管理就是对细节的管理，讲究注重细节，要求倾听、关心，要求付出一些简单的努力了解彼此。员工关系对公司运营的影响总是令我感到惊讶。跟一起喝过咖啡、聊过天的人开会，成果往往好于跟那些你都没怎么说过话的人开会。无论一个企业是大是小，都要等到他们学会像小公司一样对待员工后才能管理好自己的员工。只有这时才能将员工整合起来，公司的人事变更率会降低，获得成功的道路也会顺利很多。
人们对工作的态度是通过小的美德和很多琐碎形成的。虚荣会毁掉很多成就，自负的管理者很难得到员工的共鸣。积极一点地看，我们会发现关心和支持虽然没有在职位描述中被提及，却能激励员工互助。我们通常都会在工作中寻找友谊，如果未能找到，我们的行为就会改变方向。现实比小说更小说
安东尼奥（Antonio）是一家律师事务所的模范员工。他安静，谨慎，不知疲倦，从来不抱怨什么。最近，另一个跟他同级的同事升职了。安东尼奥就表现出了离职的意愿。一开始，大家以为他是出于嫉妒，但是他原本并不是很有野心的人。人力资源经理在离职面谈时发现，安东尼奥只是需要管理层面的朋友，需要一个可以信任的人。问题不在于他没有被提拔，而在于根本没有人考虑到他。正是因为管理者的关切，才使得安东尼奥没有被误认为是贪婪的人。
在如今的社会，似乎管理者都能按管理干洗店的方式管理酒店了。管理课程的教学把管理置于了一个与现实无关的地方，好像所有公司都是一样的，都能运用同样的会计学和人力资源开发原理。但是事实并非如此。管理者认为彼此的角色可以互换，其实不然。每个企业都是特别的，只有发自内心地了解它，你才能做好工作。股神巴菲特就从来不投资任何他不完全了解的企业，他从不投资技术行业，因为他不了解。
技能、企业文化和价值观的定义并没有随着公司和行业的不同而不同。听起来都一样，而且都概念模糊。我们要如何根据这种模糊的指导来实施有效的人力资本项目？如何确定某个产业、职位和角色的具体能力？
现实比小说更小说
有一次坐飞机，我坐在几个三十多岁的人力资源主管后面。他们是要去参加自己那个跨国公司的年会。飞行期间，他们一直看着第二天要讲的PPT展示，导致乘务员不得不提醒他们注意听广播。他们在分析20种核心的职业能力。也没什么特别，就是建立团队、实现目标、交际能力之类的。然后他们还加上了其他的针对具体行业的能力，和针对具体产业和岗位的技能：一共40种。他们把这些能力用同样风格的短语表述出来，看起来完全可以互换。主管们说话就像古董收藏家一样：“你在哪儿找到这些技能的？好棒！”答：“就在一本咨询公司手册和一个食品公司那儿看到的。”
公司的官方声明给不了跟公司经营有关的具体信息。哪种公司符合以下10种价值观？
1. 以顾客为中心
2. 员工的支持
3. 服务文化
4. 团队合作
5. 严格守法
6. 案例型管理
7. 好的工作环境
8. 目标型管理与成果型激励机制
9. 严格、谨慎
10. 创新、简单
这些价值观适用于任何企业。在创造公司价值观方面，我们还能更创新、更具体、更有效吗？是的，可能一个化妆品公司应该致力于培养美的品位；审计事务所应该更专注精准；而知识密集型的企业则应该培养员工对知识的渴望。
可能由于这些泛泛而谈的价值观和目标的影响，我们很难找到正确的培训来适应具体职业发展的需求。一般来说，一门领导力的课程既会在服务型公司开设，也会在工业型公司开设；同样的课程内容会教给大公司、小的公共企业、家族企业和音像业或家具业的职工。我知道的唯一一个例外，就是一个禽肉行业的MBA学位，只有这一个属于有针对性的教学。
谁该对管理负责？
我们必须重拾每一个主管对手下的员工应当承担的责任，这些责任是针对个人的，不可以互换。主管才是那个熟悉工作流程、知道哪些错误常常发生、哪个员工哪方面需要加强、以及谁在哪方面才华出众的人。他熟悉员工的个人能力和他们的目标与志向。培训和激励员工的直接责任人就是员工的直属上司，而不是人事经理或者人力资源经理。
我再说一遍：管理员工的角色需要由那些主管来承担。人力资源部门肯定有义务支持各部门的头儿，但这种义务是间接的，通常会引出直接责任，而直接责任人就是各部门的主管。人力资源部的目标与整个公司的大目标是一样的：生产效率、业绩、财务状况，诸如此类。员工满意度并不是人力资源部会优先考虑的问题。
没有人力资源问题可以独立于企业问题之外，也没有企业问题可以独立于公司里有血有肉的员工之外。在职场上，员工与企业的联系难分难解。
企业中的人很重要，不是因为他们是员工，
而是因为他们就是企业本身。
在其他的社会机构中，人会有其内在价值，但是员工的价值则在于，没有他们就没有公司。公司的运营依赖着员工，一旦员工“无能”，企业的运营能力也就消失了。
《篮坛怪杰》
原名：Hoosiers
导演：大卫·安斯鲍夫
主演：吉恩·哈克曼，芭芭拉·赫希
国家：美国
年份：1986
诺曼·戴尔来到印第安纳州担任一个小镇高中篮球队的教练，任期为一年。报名的学生很少，而且主力队员还处在抑郁中，无心参赛，篮球队的成绩记录也十分惨淡。诺曼开始进行团队建设，最终，这个来自希克利小镇的篮球队赢得了全州冠军，实现了历史性的转折（根据真实故事改编）。
整个赛季，诺曼使用了许多管理资源：制定指导方针、惩罚球场上的自私做法、从比赛中学习经验。他根据每位球员的能力和团队的成熟程度逐渐改变管理风格。同时，他本人也经历了一次篮球生涯的转变，并在一位曾任培训师的朋友的帮助下成功戒酒。
《真假老板》
原名：Direktφren for det hele Lars Von Trier
导演：拉斯·冯·提尔
主演：延斯·阿尔比努斯，彼得·甘兹勒，露易丝·梅瑞兹
国家：丹麦
年份：2006一家公司的老板多年来不希望外界知道自己就是公司的管理者，便虚构了一个从来没有人见过的“董事长”代替自己“管理”公司。现在他打算卖掉公司，而买家们却要求亲自跟“董事长”谈话。所以老板就雇了一名演员假扮董事长。
影片讽刺了管理者的形象。片中的演员日渐发现自己假扮的董事长有着怎样的责任，应该如何为人处世，与员工的关系应维持在怎样的风格。现实与谎言从未如此混合交错，令人真假难辨。
