很多人都会问我，为什么有的企业没有推行绩效，但公司利润也很不错。是的，从表面上看，中国有很多民营企业是不做绩效的，或者说做的并不是很认真，更别说有完善的绩效管理系统了。但是反观这些企业的发展和成就，其中也不乏相当成功的。那么这些所谓“不做绩效”的企业，为什么也能发展得如此出色呢？
我们先来看这部分企业，他们效益好，是因为企业正好赶上市场潮流，或者是产品、服务等有特色，能吸引人。但是他们“不做绩效管理”，就如同人从来不给自己检查身体。虽然平时看着挺健康，但是一旦疾病来了，就是“无药可治”，“防不胜防”。打一个很简单的比方，“没有做绩效管理”的公司，就像是在买股票，有可能一时能赚钱，但是一旦问题出现，很可能就会血本无归。而有完善的绩效管理系统的企业，就像是买基金或者买国债券，虽然不一定能够起到立竿见影的效果，但是一步步稳扎稳打，总归是会吃到甜头的。我们细看这部分企业，其实他们不是没有做绩效管理，他们有盈利，说明就有绩效，只是他们没有用一些绩效的工具来进行管理，他们采用的只是简单的方式和方法。就像一个经过训练的人和一个没有经过训练的人比赛举重（职业比赛除外），结果很可能没有经过训练的人能赢，为什么呢？因为他的训练不是采用系统的训练方法，也许他每天在家种田、挑担子、做农活，但其实在无形中得到了锻炼。所以从某种意义上来说，不能说没有采用绩效工具做绩效管理的企业就是没有做绩效管理，这是一种错误的观点。
那么什么是绩效管理呢？绩效管理这个词，并不像它表面上看起来这么简单，不能只理解为“管理绩效”，而要看它的内在。
绩效管理是一个过程，其目的是要能够持续性地提升个人、部门、企业的绩效。各级管理者和员工，他们为了实现企业的发展和绩效的完成，共同参与到计划的制定、绩效辅导沟通、绩效的考核和评价、绩效结果和应用、绩效目标和提升当中。绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程，绩效管理就是企业利润的管理。
绩效管理的关键词是“持续性”。能够做一次好的绩效并不是优秀的绩效管理，能够长期地、阶段性地做出合格的绩效，才称得上是优秀的绩效管理。绩效管理是一个系统，它包含了五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进。
绩效计划。绩效计划是关于绩效目标和标准的合约，是由企业的管理者经过讨论和科学计算共同得出的。它的制定要综合企业的内部状况和外部环境两个因素，比如市场环境和工作效率等。绩效计划是一个双向沟通的过程，因为这个计划要参考各部门、各职员的实际工作情况和可能的最大、最低工作业绩，所以不能只由高层决定，因为他们看不到基层的情况，也不能只依照基层的工作，因为基层员工看不到企业的全局发展。
绩效实施。绩效实施是绩效管理的核心过程之一，它包括持续沟通、目标的界定、考核标准、计算方式、权重、资源支持、信息收集等重要环节。也就是说，在实施计划的时候，既要对目标有一个明确的界定，注重数据的收集，又要对得来的数据加以严谨分析、计算、权重。在绩效实施期间，还要持续与实施对象进行沟通，进行资源的支持和分配，才能够保证绩效实施完成。
绩效考核。在实施绩效之后，对于每一个人、每一个部门和整个企业的绩效进行考核。这些考核的主要依据就是绩效实施中得来的数据和信息，我们可以通过制表等形式将这一结果表现出来。
绩效反馈与面谈。绩效考核完成后，仅仅是知道一个结果和分数显然是不够的，还要对这一考核结果进行反馈，了解问题出在哪里，这样才能有进步。对于优秀的部门和个人，要给予表彰，对于没有达到既定目标的部门和个人，则应该找一部分进行面谈，了解原因。
绩效改进。绩效改进作为绩效管理的最后一个环节，是最为重要的。从绩效考核得出的结果、绩效面谈找出的原因总结出需要改进的问题，然后依据这些实际问题进行改进，也可以利用PDCA循环系统实施。目前很多企业在推行绩效管理的时候，大部分只做了绩效考核其中一项，后面的绩效面谈和绩效改进完全忽略或者省略了，结果可想而知，考核结果一定是不全面的，这也是导致绩效管理流于形式的原因之一。
