2008年我辅导的一家集团公司，年销售额达13亿元。当时金融危机还没有到，但是老板已经意识到人力的臃肿，他给人力部门一个指标：下个月请组织进行考评，整个集团公司必须淘汰10％的员工。这10％的硬指标能否完成主要在于员工如何来完成公司老板交办的任务。后来他们公司请我和我的团队协助咨询与辅导，希望把公司绩效管理提升一个台阶，通过内部变革，导入素质模型，引用薪资软件系统以及绩效考核的几种工具与方法，最后相对公平地淘汰10％的职员。这样做效果非常显著，淘汰10％的职员后，公司总产量反而提升5％，效率得到了提升。通过财务核算出来的数据显示，当月成本降低11％，即当月创造610万的利润。
各位，如果你是这家公司的老板，当月创下610万的利润，而且员工的工资还有所提高，请问你要不要做绩效管理？要做。但我想告诉各位，并非做了绩效管理就一定能够取得好的效果——有很多企业都进行了绩效管理，却发现自己的企业中，每一个员工的考核成绩都不错，但是企业的利润依旧是惨不忍睹。
这就要涉及多方面的考虑了。
第一点要看管理者进行绩效管理的目的。
企业高层领导者推行绩效，有些是为了临时解决工资问题。我经常问服务过的老板做绩效的出发点是什么。他们告诉我，由于每年都要给所有的管理者加薪，而加薪又没有一个标准，所以，想通过绩效来进行考核，然后依据每个人的绩效来加薪。这样，才能保证加薪有一个依据。这种现象在很多企业都普遍存在。所以，企业高层领导的出发点不同，那么推行的方法也就需要相应作出改变。当然，从概念上来说，推行绩效的核心就是为了提升利润，因为绩效管理就是利润的管理。
本案例中老板的出发点是淘汰10％的员工，就是因为老板意识到员工效率不高的问题，同时公司成本高，所以，要砍掉10％的人员。但是很多企业会出现一个问题，砍掉10％的员工，他们的产能或者产量也相应降低了10％，那么这种通过绩效来带动人员的削减就是没有意义和价值的。我们必须要通过削减人员后，实现产量或者效率的提升，这样才能真正体现绩效的意义，才能满足老板的本意。
第二点是考核的准确性。考核的数据来源一定要可靠，数据值一定要真实可信，这样才能准确地进行统计。很多企业都进行过考核，但是这种考核往往会被抱怨为“不真实”、“我工作干得这么出色，分却这么低”、“我跟他工作能力差不多，为什么分数不如他”……这就是企业的考核缺乏科学性和准确性所致。这家公司的考核，其计算、公式、数据来源都是准确可靠的，因此得出的结论也必然是相对接近事实的，所以才能够根据此数据来进行正确的改革。但是像上一节的那家鞋企，每个人的分数都很高，那就明显是考核数据出了问题，否则效益不可能提不起来。
第三点是考核人员。如果考核人员的素质不过关，绩效考核就容易在团队内形成一种作弊风气。为了获奖，一些个人和团队会采取“非常”手段，比方说凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会朝着考核方向努力，有的方法见得人，有的方法见不得人。绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。这主要是从被考核个人和团体的角度而言的，至于考核人员，如果没有极高的责任感和公正意识，那么就很容易通过他们的职权来为某些人的考核谋取私利。作弊主要体现在数据上弄假，各位管理者也要对数据多上上心，才能避免这种现象的产生。
我去年辅导过一家企业。其实，前年我就和企业老板交流洽谈，他当时生意不错，能赚钱。所以当时我们与他谈什么都听不进去。他说：“我目前绩效挺好，员工与管理稳定，搞什么绩效管理，那么麻烦，反正到年底，我的存折存款比去年多了，我就拿一些出来给他们发红包，这些人，看的是钱，他就会卖命工作。”到了去年，他突然找到我，说：“柳老师，不行了，今年竞争比较大，利润很薄，客户对质量要求也提升了，现在要求这些管理严格些，出了问题就处罚他们，他们反而不重感情了，流失率很高，你赶快帮过来帮我。”后来我们咨询顾问团进去后，发现问题很严重，原来竞争对手比较少，他卖的价格很高，自然利润很高，但是内部浪费太大，生产成品的一次合格率仅有58％，问题的根本就在这里，他去年不赔本才不正常了。
根据这一个案例，我们就要谈到第四点了：很多企业都是在业绩不尽如人意的时候才进行绩效管理。归根结底，企业自身的发展才是大方向，只有路子走对了，才能谈别的事情，这是最基本的。
各位要记住一点，绩效不是在利润不好时才做，绩效是利润，绩效管理就是利润的管理。所以，只要企业还存在，就有利润的管理，有利润的管理就有绩效管理。为此，企业的高层领导者要正确地认识什么是绩效、什么是绩效管理，一个企业连利润都不去管理，那么这个企业的未来在哪里？
