第一篇 第二章 领导力是什么领导者的“三力”(10)

合理性

流程和组织设计有效、岗位设计合理、职责明确,这使得组织、团队、个人的努力方向与公司使命、价值观,以及战略高度一致。

20世纪末曾一度流行“流程再造”(Business Process Reengineering,简称BPR),其目的在于高效率和低成本,但结果却事与愿违,因为人们折腾不起。

达夫特(Richard Daft)在《组织理论与设计精要》中指出,组织设计要考虑战略、环境、技术、规模、产品生命周期,以及文化。例如,成本领先战略需要组织设计偏重效率和控制,差异化战略则要求组织设计有利于学习和灵活性。达夫特对比产品公司和服务公司,发现了它们在组织设计上的六点不同:

第一,在专门与外界打交道的岗位(Separate Boundary Roles)设置上,服务公司很少,产品公司很多。

第二,在地域分散程度方面,服务公司比较分散,产品公司比较集中。

第三,在决策方面,服务公司比较放权,产品公司比较集权。

第四,在规范化程度方面,服务公司比较低,产品公司比较高。

第五,在人力资源要求方面,服务公司对员工的技能要求高于产品公司。

第六,服务公司更加注重员工的人际技能,而产品公司则更加注重员工的技术能力。

事实上,组织设计也的确很难十全十美。科层制和扁平化各有利弊,矩阵结构也不合人性。随着市场环境和竞争策略的变化,组织结构的调整成为必然,所以很多公司在集权、分权问题上的表现基本就是“合久必分,分久必合”。这也是为了确保组织设计的合理性而不得不做的痛苦折腾。

兼容性

软件与硬件必须兼容,利益相关方的利益必须高度一致。这里的“软

件”,指的是领导风格、价值观、组织文化、工作氛围等。这里的“硬件”,指的是规章制度、业务流程、考核和激励方式等。我发现至少有以下四种不兼容会严重瓦解组织的合力。

第一,企业的文化和战略不兼容。我接触过一家企业,其特点可以大致概括为“羊性文化、狼性战略”。创始人富有激情,渴望把企业迅速做到世界第一,但是在文化上却温情脉脉,明知创业元老们已经落伍,却仍将他们留在关键领导岗位上,以致成为企业快速成长的瓶颈。

卡梅隆和弗里曼(Cameron&Freeman,1991)总结了很多人的研究成果,用两个维度划分出四类组织文化:部落(Clan),强调灵活,关注内部;机动(Adhocracy),强调灵活,关注外部;市场(Market),强调控制,关注外部;等级(Hierarchy),强调控制,关注内部。

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