合理性
流程和组织设计有效、岗位设计合理、职责明确，这使得组织、团队、个人的努力方向与公司使命、价值观，以及战略高度一致。
20世纪末曾一度流行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR），其目的在于高效率和低成本，但结果却事与愿违，因为人们折腾不起。
达夫特（Richard Daft）在《组织理论与设计精要》中指出，组织设计要考虑战略、环境、技术、规模、产品生命周期，以及文化。例如，成本领先战略需要组织设计偏重效率和控制，差异化战略则要求组织设计有利于学习和灵活性。达夫特对比产品公司和服务公司，发现了它们在组织设计上的六点不同：
第一，在专门与外界打交道的岗位（Separate Boundary Roles）设置上，服务公司很少，产品公司很多。
第二，在地域分散程度方面，服务公司比较分散，产品公司比较集中。
第三，在决策方面，服务公司比较放权，产品公司比较集权。
第四，在规范化程度方面，服务公司比较低，产品公司比较高。
第五，在人力资源要求方面，服务公司对员工的技能要求高于产品公司。
第六，服务公司更加注重员工的人际技能，而产品公司则更加注重员工的技术能力。
事实上，组织设计也的确很难十全十美。科层制和扁平化各有利弊，矩阵结构也不合人性。随着市场环境和竞争策略的变化，组织结构的调整成为必然，所以很多公司在集权、分权问题上的表现基本就是“合久必分，分久必合”。这也是为了确保组织设计的合理性而不得不做的痛苦折腾。
兼容性
软件与硬件必须兼容，利益相关方的利益必须高度一致。这里的“软
件”，指的是领导风格、价值观、组织文化、工作氛围等。这里的“硬件”，指的是规章制度、业务流程、考核和激励方式等。我发现至少有以下四种不兼容会严重瓦解组织的合力。
第一，企业的文化和战略不兼容。我接触过一家企业，其特点可以大致概括为“羊性文化、狼性战略”。创始人富有激情，渴望把企业迅速做到世界第一，但是在文化上却温情脉脉，明知创业元老们已经落伍，却仍将他们留在关键领导岗位上，以致成为企业快速成长的瓶颈。
卡梅隆和弗里曼（Cameron&Freeman,1991）总结了很多人的研究成果，用两个维度划分出四类组织文化：部落（Clan），强调灵活，关注内部；机动（Adhocracy），强调灵活，关注外部；市场（Market），强调控制，关注外部；等级（Hierarchy），强调控制，关注内部。
