将乐高积木的目标市场向最重要的客户群瞄准
受到发现核心引力的鼓舞，尼佩尔和他的团队克服了关于大多数小孩不喜欢建筑玩具的声音干扰，转而着眼于仍然热爱积木的儿童，他们虽然只占少数，却能够带来利润。管理人员确定了公司最“不计代价保卫”的仍然称霸的乐高积木市场——德国和斯堪的纳维亚（当时美国还处在增长阶段）——并减少一切不能立即吸引这些区域的客户的创新活动。他们有时还会求助于乐高直率而高效的粉丝群：5~9 岁热爱建筑的德国男孩。结果，他们将乐高原本计划的庞大的产品系列减少到4 个：为年纪稍大、经验更丰富的客户设计的乐高科技系列，头脑风暴机器人系列，为学龄前儿童设计的得宝系列和重新发布的城市系列。
尼佩尔主张：“我们需要缩小乐高积木的世界，我们将所有东西都缩减到可控的范围内，以便监管。当然，我们明白乐高的未来不只在德国。但除非在那些市场也都获得成功，否则我们永远都没有未来。”
结果是，与之前相比，乐高发生了天翻地覆的变化。设计师们再也不能凭自己的喜好随意设计产品。相反，他们必须集中精力为一个明确的市场开发一个特定的玩具，比如为5~9 岁喜欢乐高并要求更多的德国儿童设计一款乐高城市垃圾车。对于安德森这种经验丰富却因为喜欢复制现实生活中的建筑和汽车而受排挤多年的设计师来说，回归积木搭建的创造性体验简直就是“枯木逢春”。
来自管理层的指示
尼佩尔知道，在理想的状态下，不应该仅由他和少数几个主管来决定下一代乐高城市系列产品的样式和感觉，最好留给设计师和市场人来决定，因为他们能够在深入地研究市场并对孩子们进行了大量焦点测试之后再做决定。有一句古老但真实的格言：在获利之前，你必须先学习。但在2004~2005 年的危机时期，的确没有足够的时间来挖掘小孩的兴趣，并与他们一起探索能够将乐高推向光明未来的玩具。在以“消防车”为主题的演讲末尾，尼佩尔放了一张幻灯片，预测人们会以两种不同的方式来对他呼吁大家团结在核心价值周围做出回应：人们会停止工作直到所有细节都变得清晰，并且会抱怨高层这次可能又弄错了；人们会相信我们所做的事情是正确的。选择权在每个人手里。
尼佩尔的目的是向公司注入一种紧迫感，并激励人们“更加努力地为乐高公司的生存而奋斗”。但是，在说服人们相信公司管理金字塔顶端的人会制定出正确的策略的过程中，他只是宣布在危机解除之前，乐高集团会一直遵循指令与控制相结合的创新模式，同时对“草根创新”或能够越级的创新无视。为生存而创新意味着人们不再自由开发能够定义一个“新”乐高的创意拼砌体验，它意味着公司领导层会设定清晰的行动导向目标。公司的开发人员和设计师要坚持追求这些目标，如克努德斯托普之前强调的，要“脚踏实地”。
在这样一个等级制度森严的创新管理办法中，顶层的独裁群体设定目标并传达到产品开发业务部门，这种模式与流行的自由创新理论相悖。其实，开放式的创新精神与乐高积木所带来的开放式游戏一样，永远不能低估其价值。但克努德斯托普和尼佩尔认为，为了让乐高重新赢利，他们首先要做的就是恢复原则和方向，通过控制链向下传达目标，他们做到了这一点。
