克努德斯托普成立了一个执行创新委员会，成员包括各产品开发小组的负责人、不同地区的市场负责人和生产供应部门的代表。委员会的主要职责是监督和协调整个公司的创新行动。委员会确定公司进行的创新项目、分配资源、明确责任分工和监督开发进程。回忆乐高在2004 年的状态，克努德斯托普将其称为“唯一真理和非黑即白的思路”。
与孩子们共同创造新产品
乐高集团财务危机的一个催化剂就是玩具开发过程中居高不下的淘汰率。在布拉格曼时代，开发人员被鼓励跟随自己的灵感，追求与传统乐高背道而驰的革命性设计。但是自由是有代价的——设计师不知疲倦地开发新奇的乐高模型，结果却被管理层否定了大多数创意。
市场营销和创新部高级副总裁佩尔·尤尔勒回忆道：“如果一个设计师想出10 个点子，最后只有一两个可以上市，因为我们探索和试验的新东西太多了，很多想法好像都消失了。”接连的挫折打击了设计师的斗志，也降低了公司研发经费的回报率。事实上，设计师平均3 年才能开发一个概念并将它推向市场，这也增加了创新无效的感觉。经常是设计师们花了几个月甚至几年的时间开发一个乐高套装，但它们永远到不了孩子们的手上。
为了增加玩具概念的成功率，2005 年尤尔勒和他的团队彻底地检查了LDP （乐高的开发程序）。LDP 于1995 年形成，由一系列渐进式管理核查构成，主要核查开发人员的原型作品，最终由主管人员确定哪个概念能够真正推向市场。自LDP 启动后的10 年来，每个产品组都有了自己的程序。
比如，5~9 岁儿童玩具组创造了一个最开始运行良好的LDP ，但后来它就变得过度程序化。尤尔勒说：“程序太烦琐了。在审查程序的每个步骤，我们都要填很多表格和清单。”
而9~16 岁青少年玩具组的LDP 则要随心所欲得多，检查项目要少得多，概念的实体模型也要精细得多。他们的逻辑是：开发人员通过多设计、多展示，使管理人员接受他们的设计。无论哪种方法，在旧的体制下，只有不到20% 的概念最终被推向市场。而那些最终变成产品的概念中，越来越多的系列以失败告终，比如防卫者、电影工作室系列、杰克·斯通和探索系列。
公司的解决办法是创建一个所有产品都要遵守的统一开发程序。新的LDP 分为4 个阶段：产品组征集概念，选择用于进一步开发的概念，测试每个推荐产品的商业计划，最终分配资源和确定乐高将要推向市场的玩具的设计和营销策略。因为每个阶段都只要几个月，新的程序将新产品的平均开发时间从3 年缩减到了18 个月。
新开发程序的核心是持续地了解客户的感受。在每个阶段，小组都会与一群孩子见面，向他们展示新玩具的理念，观察他们与模型互动，然后寻找真正能引起孩子共鸣的游戏主题。任何概念如果没有得到孩子们的肯定都不能进入下一阶段。
