另外一种扩张的方法，以法国家乐福、台湾地区的好又多为代表，并不强调区域领先，而是采取分散式扩张的方法，甚至在不同城市都有不同的合作方，这样的好处是开店的速度更快，但后期的整合难度相对也大得多。
迅速扩张的例子还有两个，但可以说是很不成功的企业的例子。如果你生活在北京，可能知道那时候北京有个叫普尔斯马特的零售企业，它实际上引用了美国好市多（Cost Co）的概念，即会员制的卖场，当时在全国各地扩展了几十家。另外有一家很典型的英国企业叫作百安居，90年代进入中国后兼并了德国的一家家居大卖场欧培德，就此在全国开了六七十家店，很是风光了一场。那时候它不分区域，哪里有商业物业就在哪里开店，至于库存周转、运营管理能力、新店能否盈利则要么忽略不计，要么就用最乐观的预测作为估计数字。这就是国内连锁零售发展早期的状况，大家都在试图抢市场、要份额，不注重经营，忽视单店的盈利能力，总觉得可以挪用供应商的账期货款，开店扩张。
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刚刚讲的都是线下零售。关于线上零售，我们说电商行业中这个情况更加明显。电商行业跟传统企业有个非常大的不同，即它们几乎都是风投给的钱，也就是拿别人的钱来扩张。这当中就存在我们所提到的现象，也可以叫作击鼓传花。就是说投资机构给我钱的时候我是亏损的，此时短期内我有两种可能，一种情况是把亏损做到不亏损，对投资公司讲，“请给我们一些时间，两三年下来可能给你2%～3%的利润回报”。第二种情况是投资公司给我钱时我先不挣钱，我去扩张，去找更多的用户，把盘做得更大后再拿这更大的盘去做下一轮的融资，这后者就是称之为击鼓传花的游戏。我可能一年亏100万，而我现在考虑的问题不是把100万的亏损缩小或者改变，而是琢磨能不能把现有1000万的生意通过寻找投资公司获得更多的资金注入使明年做到1个亿。但那个时候我还是亏损10%，一年则变成亏损1000万。同样的，还是不去想扭亏的事，我能不能再找到新一轮的投资人说我已经一年能够做1个亿了，能不能再给我一笔钱让我再把市场做大到10个亿？这大概就是我们看到的过去几年B2C电商的基本情况。
电商行业过去十年基本都走这条路，我们现在看到的价格战和新客营销成本不断上升，背后其实都是这种过程。人们都在想从几何的角度怎么去扩张自己的市场规律。但这样一个击鼓传花的游戏忘了一个基本事实，投资人不是傻瓜！投你A轮没问题，爱怎么烧就怎么烧；投B轮也没有问题，因为从投资的角度来讲，A轮和B轮都是proof of concept，即投概念、创意、模式、团队，就是说给你钱让你来证明你的概念是可行的阶段。到了C轮呢？ C轮的时候需要你能够展现Characteristics and Capacity，即企业特色和经营能力。特色，不一定说你一定是第一名，而是说在这个领域你应当有鲜明的特征。 到了D轮或者再向前走的时候就要问你有没有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因为这个时候企业应该已经相对比较成熟了，如果这个阶段还没有盈利，甚至连盈利展望空间都看不到，那么这个企业再往前走就非常困难了。很多人以为只要有增长就可以向投资人交差，可是不要忘记投资的基本诉求是回报，如果没有清晰的盈利路径，人家看不到回报，如何能够一轮一轮地支持你？
所以我们说，几何和算术在线上线下管理中必须平衡运用。电商的表现特征跟线下零售虽不太一样，但实际上核心是一样的。我对管理的体会就是：好的管理，至少是在我所熟悉的零售领域，一定是善于在两条线上跳舞的人，如果只会在一条线上跳，那很不幸，你所带领的企业随时可能摔下来。管理是规模和效率双轨的协调与平衡，销售扩张需要有盈利能力的支撑。
