第二章“跑马圈地”式增长时代的结束(1)

我有一点看法和大家分享:做企业,是一个几何和算术的结合,不能仅仅会一样东西。

为什么会想到几何与算术呢?首先解释一下这里所引用的几何与算术的定义。几何是什么?我数学学得不好,希望从这里借用的概念是说20变成40、变成80、变成160这种成倍数的增长,正式的名称好像叫几何级增长,是初中数学的范畴。算术是说从20变成20×1.1,变成22,再增加8%可能变成23.8,由此延伸。那么为什么对这个问题有感觉?过去20年间我有幸经历了中国现代连锁零售的发展,后来更加有幸地成为早期参与电商发展的一员。在线下,现在连锁零售这个概念基本上由国外引进,从90年代的很多世界五百强零售巨头,如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、百安居、欧倍德,还有一些区域性的企业,如易初莲花、大润发、百盛都纷纷抢滩中国大陆市场,随之也出现了一些陆续诞生的本土企业,如华润万科、北京华联、家世界、物美集团等。过去20年国内零售发展过程中,你会发现很多企业其实都是注重扩张、圈地、开新店,或者用我的话说是在做几何。

连锁业态跟我们熟悉的单店业态一个最大的不同就是,单店业态是靠一个单体体量的产出最大化来体现企业的价值,比如北京的全聚德这样的百年企业。90年代以前,它在北京我记得只有两家,一家是和平门烤鸭店,还有一家是前门烤鸭店,它并不是以一个连锁业来经营的。连锁业态本身是一种舶来品,一个从西方管理模式引进来的东西,它的考评标准其实跟这种单体的模式不一样,考评的核心在于你的规模化产出,赢在规模,这规模化更多的不是一个单体的量的最大化,而是一个覆盖面的广泛性。如果你能够经营一家店,有100万的利润产出,但无法复制,这样的单体经营模式就时常会受到现代连锁业态的冲击,因为后者追求的是每家门店 80万的利润贡献,但却可以复制到50家、100家店。

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那个时期在快速发展这条轨道上还有两种不同的做法。一种是在几个核心区域把局布好,至少在局部区域内有一个规模产出;再一种就是根本不考虑区域,哪里有条件、哪里有好的地段、好的房地产物业就先进去再说。所以你可以看到,沃尔玛的布局比较强调整个区域的规模化,麦德龙的布局也有类似的考虑,强调区域的规模化,其在上海开了最初的4家店后便开始从上海延伸到华东地区,向无锡、苏州、南京即华东地区发展,接下来再一步便是沿海区域,也就是沿海这条线,从大连到山东的青岛,然后再到如浙江、福建。本土企业也有类似做法。曾经有一家很多零售人都熟悉的本土企业叫作天津家世界,后来卖给了华润万佳。做为一家本土企业,在全国大环境下它可能没办法跟跨国巨头抗争,因而选局部发展,首选的城市是天津,第二个城市选择了西安。选址原则是那里有较好的社会资源,因而家世界能够在天津开十多家店,在西安开七八家店,且都是一万多平方米的大店。这样的话,在这个局部里面它就完全能够做成老大哥。

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