我有一点看法和大家分享：做企业，是一个几何和算术的结合，不能仅仅会一样东西。
为什么会想到几何与算术呢？首先解释一下这里所引用的几何与算术的定义。几何是什么？我数学学得不好，希望从这里借用的概念是说20变成40、变成80、变成160这种成倍数的增长，正式的名称好像叫几何级增长，是初中数学的范畴。算术是说从20变成20×1.1，变成22，再增加8%可能变成23.8，由此延伸。那么为什么对这个问题有感觉？过去20年间我有幸经历了中国现代连锁零售的发展，后来更加有幸地成为早期参与电商发展的一员。在线下，现在连锁零售这个概念基本上由国外引进，从90年代的很多世界五百强零售巨头，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、百安居、欧倍德，还有一些区域性的企业，如易初莲花、大润发、百盛都纷纷抢滩中国大陆市场，随之也出现了一些陆续诞生的本土企业，如华润万科、北京华联、家世界、物美集团等。过去20年国内零售发展过程中，你会发现很多企业其实都是注重扩张、圈地、开新店，或者用我的话说是在做几何。
连锁业态跟我们熟悉的单店业态一个最大的不同就是，单店业态是靠一个单体体量的产出最大化来体现企业的价值，比如北京的全聚德这样的百年企业。90年代以前，它在北京我记得只有两家，一家是和平门烤鸭店，还有一家是前门烤鸭店，它并不是以一个连锁业来经营的。连锁业态本身是一种舶来品，一个从西方管理模式引进来的东西，它的考评标准其实跟这种单体的模式不一样，考评的核心在于你的规模化产出，赢在规模，这规模化更多的不是一个单体的量的最大化，而是一个覆盖面的广泛性。如果你能够经营一家店，有100万的利润产出，但无法复制，这样的单体经营模式就时常会受到现代连锁业态的冲击，因为后者追求的是每家门店 80万的利润贡献，但却可以复制到50家、100家店。
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那个时期在快速发展这条轨道上还有两种不同的做法。一种是在几个核心区域把局布好，至少在局部区域内有一个规模产出；再一种就是根本不考虑区域，哪里有条件、哪里有好的地段、好的房地产物业就先进去再说。所以你可以看到，沃尔玛的布局比较强调整个区域的规模化，麦德龙的布局也有类似的考虑，强调区域的规模化，其在上海开了最初的4家店后便开始从上海延伸到华东地区，向无锡、苏州、南京即华东地区发展，接下来再一步便是沿海区域，也就是沿海这条线，从大连到山东的青岛，然后再到如浙江、福建。本土企业也有类似做法。曾经有一家很多零售人都熟悉的本土企业叫作天津家世界，后来卖给了华润万佳。做为一家本土企业，在全国大环境下它可能没办法跟跨国巨头抗争，因而选局部发展，首选的城市是天津，第二个城市选择了西安。选址原则是那里有较好的社会资源，因而家世界能够在天津开十多家店，在西安开七八家店，且都是一万多平方米的大店。这样的话，在这个局部里面它就完全能够做成老大哥。
