多元化主要是因为品牌的厂商供货和经销商供货是有区别的。只要不是厂商直接供货的，京东的每个产品都要至少选择两家经销商供货。在采购的时候，每次都要进行询价，而且都是一次性询价，也就是只给经销商一次报价机会，谁的价格最低就采购谁的产品。因为这些经销商都是经过京东审核合格且资质良好的经销商，大家都知道规则，所以，供货商的竞争非常激烈，拼命压低自己的价格，这样京东就可以拿到最低价格的优质产品。而之所以能够实现这样的成本压缩，是因为京东的销售量已经达到了一定规模，才具有了更多的谈判话语权和议价能力。
此外，为最大限度地缩减中间环节，读书网与厂商进行了直接合作，英特尔、惠普、联想、AMD、三星、海尔、西门子、LG、诺基亚等国内外一流企业均与读书网有深入的战略合作，与厂商直接合作的比例在80%以上。由此，读书网销售的商品的价格均低于实体店5%~15%。
京东与渠道商之间的有效合作使两者实现了双赢，他们正在为这个领域创造更大的价值，最为重要的是通过与渠道商的良性合作，京东正在逐渐成长壮大起来，它正在渐渐成为行业中的佼佼者。
2．规模，博弈的“杀手锏”
与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的整个发展过程，在这个过程中，刘强东一直在思考：京东要靠什么在这场博弈中获得优势地位？在种种争议声中，刘强东最终靠自己的智慧获得了博弈的主动权。他的秘诀到底在何处？
在零售业蛰伏了多年的刘强东十分清楚，要想在低价格战略中获胜，就要直接与品牌商合作，减少中间环节，这样才能够节约成本，获得利润。但是成立之初的京东迫于规模小的原因，很难赢得大品牌商的青睐。从京东成立之日起，刘强东就带领着自己的团队不断与渠道商们进行博弈。
在最初与渠道商的博弈中，刘强东采用的就是低价格赢得渠道商供货。在京东规模并不是很大的时候，大的渠道商对京东的销售没有太大的兴趣，他们不会将京东放在眼里。因此，京东只能与中小代理商合作，然而京东进货的价格要比同行业中其他商家高出很多，这与刘强东渴望将更大的价值给消费者的理念有出入。于是，刘强东开始不遗余力地通过低价战略发展自己的规模，增加京东的点击量。
这个策略主要应用在读书网成立的前三年，刘强东把读书网这个时间的发展称为打基础的三年。
