正是在这个理念的指引下，京东不惜花巨资在提高自身的能力上下大功夫。京东苦练内功的过程，在外人眼里可以看作是一个疯狂烧金的过程。因为刘强东为了提高自身的竞争力，不断融资，不惜重金打造完美的三个系统——信息系统、物流系统以及财务系统来完善京东的核心，进而提高服务。
而京东做得最出色的应该是在成本上的控制。举一个简单的例子，京东的每一个打包员，打完包都要在扫描仪上扫描一下，通过这次扫描动作，京东的信息系统可以算出打包员一个月下来是否对胶带和纸箱子产生了浪费，从而能够很好地控制京东的成本。
刘强东曾经反复强调“零售商的竞争就是成本的竞争”，当成本降到最低，就能够产生价格优势，这种价格优势继而转化为市场规模，而零售企业的价值正蕴藏于规模之中。这个过程也就是被刘强东称之为“水到渠成”的道理。
实际上，仔细研究京东的财务状况，京东所谓的亏损，可以说绝大部分来自投资。如果京东停止对未来进行巨额投资的话，京东就不亏损了。比如他们建一个仓库，他们从选仓库到租赁、到装修、到配置人员、培训，全部下来大概一年的时间，仓库才能够正常地运营和运转。就是说京东为一年之后进行投资的这些钱，但是当月就要开始进行摊销，由此带来的财务成本就比较高。另一方面，京东实际上的亏损额度和他们账上的现金情况相比，那是可以忽略不计的一个，也就是说，京东亏损完全在他们公司财务能够承担的范围之内。
可见，在盈利的道路上，刘强东选择了一条艰苦的道路。刘强东没有走其他B2C公司的模式，即通过搜索引擎、网址导航等拉流量，然后带来销量，有了销量之后，获得风投，然后上市套现。他另辟蹊径，先从用户体验、物流基础设施开始，走了一条“电子商务社会工程”的路子。刘强东说这条路很难、很痛苦，但也蕴藏着巨大的价值。
俗话说，在价格战中那些打不死的，就是好企业。从价格战略的实施过程来看，刘强东正在进行一种新的尝试，他希望通过电子商务为厂商和消费者带来一种更大的价值，他也希望把京东打造成为一个大型零售商，一个能够给供应商、用户都带来价值的优秀大型零售商。
