政客们总是在说要像私营企业那样运行政府。我们不停留在口头上，我们实实在在地去做。然而，把我们的业务私营化并不是全部答案。如我前面所提及的，私营企业的管理通常由于市场需求的激发而不断得到改进。我们一部分人员是公务人员，就此而言，我们被激发改进不是因为顾客们叫嚷和威胁着要另择它途，而是出于一种职责感。因为，我们认为顾客拥有一级棒的产品和价值是最为至关重要的。
在我们打翻身仗的初期，我们用了一年的时间来研究我们的业务，我们纠结于一个基本问题：我们的核心职责是面向我们的顾客吗？或者说，我们的核心职责是面向为我们的部分预算买单的纳税人吗？按照一家私营企业的模式，我们有义务对社区提供卓越的公交服务吗？我们作为一个公共机构，有义务对纳税人做出最大的回报吗？我们发现了答案——就是如此！
像星巴克 和百思买 那样，如果我们想富足起来，我们就有责任提供卓越的服务。但是，在公共利益面前，我们也有责任尽可能多地向纳税人回馈价值。若要同侍二主，就意味着我们需要专注于效率——把从公共财政拿来的资金以最小的支出向我们的顾客尽可能多的提供商品。这听起来显而易见，但是其他人没在做。对效率的专注引领着我们去拓展一个全局性的创新服务交付模式，以及相对应的计量系统，并最终提升我们的生产力。
看看这种平衡式、双管齐下式的管理方式是多么的功效强大！当几乎所有的组织——公共机构、私营企业、非营利组织削减了服务时，客户群流失了，余留客户满意度变差了。我们在此危急时刻，做出了巨大的服务调整。我们减少了占总数量差不多12%的营运车辆。然而，由于我们专注于更智慧地运营，既用手术刀又用显微镜，我们最终确实实现了顾客群和顾客满意度的双增长。
在2004年，我们每天搭载约4000名在罗彻斯特市上学的中学生，由于对学生优待，这使我们每1美元就要亏60美分。如今，我们每天要搭载11500多名中学生，这种公对公伙伴关系模式还能完全收回成本，这成为全国其它城市效法的典范。绝大多数学生是去上课的，出勤率提高了，纳税人一年省了好几百万。瞧，这就是追求卓越。
我们通过借鉴私营企业的最优做法概括出了本书所表达的管理方法，并努力使其更加完备，还把致力于公共事务责任的理念融入其中。对各种类型的组织来说，这是一个更有平衡性的可行方法。如今，许多政府机构的失败是在于他们所服务的既不是纳税人，也不是顾客，而是他们自己。很多私营企业也表现得差强人意，这却是因为他们对股东表现出的是狭隘的忠诚。许多私营企业管理者如果能更加郑重地承担起他们应负有的更广泛的责任，那么他们会做得远远比这要好。对一个杂货店来说，在一个有三家竞争者的市场环境里，以10%的利润率运营是不符合其长期利益的。而在一个仅有一家杂货连锁店的社区里，这家公司会以30%的利润率运营。的确，在后一种情形下，一个公司明显会赚更多的钱，赚钱是他的天职。然而，为了从诸如提高顾客忠诚度和随之而来的无形价值中获益，私营企业应该“平衡”社区责任和股东回馈。这就可以构造一个可持续发展的商业模式——可用算式表达并最终可计量的。当这个仅此一家的杂货连锁店面临竞争的时候，很可能如它所愿，发现自己业已牢牢占据了稳定的客户群体。
