驾驭一个新式混合体
卓越的领导力对再造一个功能紊乱的组织是至关重要的，然而这只是本书将要展现的常见图景的一部分。随着时间地流逝，从RGRTA处理迫近的危机到再造运营环节的每一个角落，我们认识到我们正在逐步进化为一个管理学上的新式混合模型。这样的模型与我们所见过的公共机构或私营企业都不同，实际上它是这二者的最佳混合。这种管理模型的确立对我们后续的成功是至关重要的，我在这里对此所作出的讲述希望可以帮助类似的公共机构和私营企业再造自我，让它们不辜负纳税人和股东的厚望。
大多数人都不谈及这个问题——那就是现今的政府有个可称之为渐进主义的通病。随着社会的变迁市场行为也作着相应的改变，但是公共机构的管理却年复一年做着同样的事情，总是在边边角角做着些微的改变。学校、医院、水务之类的管理者认为他们提供的是一个不可捉摸的基本“服务”，成功失败与否很难计量。由于这些组织通常以垄断的姿态运营，管理者不会考虑为少数人群提供实际上在开放市场会选择性购买的服务。他们提供的是破旧的教学楼，冷淡的医务人员，技术陈旧的机场，至于我们行业则是车辆脏乱还晚点。如果你乐于得到受众的痴迷，为什么一个组织不能优秀起来呢？为什么不变得更好呢？“爱要不要”就是管理者不言自明的态度，我们已经以这种态度行事多年。
这还不是全部。当决定预算的时候，绝大多数公共机构的管理者要问的主要问题不是“我们通过怎样创新来让现在的财务状况变得更佳？”，而是“我们明年干现在这些活得追加多少资金？”通常得到的回答是：“4%以上”。也就是说，管理上自我满足于维持现状和提供平庸的服务。他们却很坦然地向议会，最终是向纳税人，要求每年追加4%以上的预算用于应付通货膨胀和市场波动而上涨的支出。
我们之所以获得成功，是因为我们已设法把“渐进主义”抛到了九霄云外，然后做了一件让人不可思议的事情：把我们再造成一个私营企业。私营企业之所以比政府机构有更佳表现不是因为它们拥有卓越的领导者，而是因为市场压力迫使企业要创新并改进流程，而公共组织不会把这种压力强加于自身。由于我们想优化我们的执行力，所以我们决定把私营企业的好做法糅合到我们的业务中来。这会是一个完全的转变，这包括我们怎样看待我们的运营，也包括我们每天用来描述它们所使用的语言。对于我们服务的人群，我们不再称之为“乘客”，尽管这样的称呼已经用了几十年，而是应该称之为“顾客”。同样的，我们的公交车不仅仅是作为移动资产性质的交通工具，它们还是移动的商店。我们的司机是接待员——就像在沃尔玛百货一样，其任务是在前门向顾客问好，善待他们，给他们提供优越体验，这样他们才愿意当回头客。
在建立了新的思维方式后，一系列的其它步骤就接踵而来了。像任何一家企业一样，我们基于顾客对我们的诉求作出决策，基于一线员工体察到的顾客需求做出决策，而不是听从于政治压力群体。为了服务好我们的顾客，我们要精打细算，我们需要知道车辆运转的确切成本。我们也效法一流企业开发明晰、中肯的方法来计量我们现行的工作及后续表现。
