最近，全食食品公司（Whole Foods）的快速发展给构成陈氏兄弟目标市场的土特产店带来了越来越大的压力。因此，陈氏兄弟的管理层制定了一个新的战略，将当地小型食品加工厂联合起来，使用一个共同的品牌，通过全食食品公司进行销售。这种战略的转变对于陈氏兄弟的总体目标没有什么冲击，但显然意味着当前战略目标的根本重建。在新的战略中，陈氏兄弟不再为不同层次的零售商设定不同的市场占有率目标，而是建立了一个完整的团队，将生产、营销、广告、配送和融资等环节融为一体。整个团队共同努力，让陈氏兄弟最具特色的新产品通过全食食品公司的销售而在全美范围内家喻户晓。一旦这个目标实现了，那么关于公司其他产品、货架空间以及市场份额的目标也就能实现了。
陈氏兄弟没有坠入“战略就是宏大愿景或者一套财务目标”的认知陷阱。相反，其管理人员灵活地设计了一个集中于一两个重要目标的“前进之路”。一旦战略目标实现，公司就会出现新的机遇，就可以设定更加宏伟的目标。
大杂烩式的目标
好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。糟糕的战略目标的一种表现形式就是各种目标杂乱无章，仿佛大杂烩一般。
长长的任务清单通常被错误地称为“战略”或“目标”，但其实算不上战略，只是列出了要做而未做的事情。这样的任务清单往往是规划会议上制定出来的。在这种会议上，各个利益相关方都根据自身利益和愿望提出要求。参会人员并不是集中力量解决少数重要的事项，而是将一整天收集到的所有建议一股脑儿放进“战略规划”之中。然后，等到发现目标多如大杂烩时，就会冠以“长期”一词，这样一来，就不用在当天做这些事情了。
一个生动的例子就是，前不久，我有机会同太平洋西北地区的一个小城市的市长共同探讨有关战略的问题。他的规划委员会提出的战略规划包括47个“战略”和178个行动事项，其中第122号行动事项是“制定战略规划”。还有一个例子是洛杉矶联合学区针对“重中之重的学校”（接下来将会讨论到）的战略规划，包括7个“战略”、26个“战术”以及234个“行动步骤”，真是名副其实的大杂烩。这种情况普遍存在于城市、学区、非营利性机构以及一些企业的战略之中。
不切实际的目标
糟糕的战略目标的第二个表现形式是不切实际。好战略能够应对重要的挑战，此外还在挑战与行动之间、愿望与即期目标（能力范围内）之间搭建了一座桥梁。因此，好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大（请参考第7章关于近似目标的讨论）。相比之下，不切实际的目标往往是简单陈述一下对事态的美好预期，或者简单地说明一下当前的挑战，而对于如何实现预期、如何克服挑战等人人都毫无头绪的具体过程，则一般不会涉及。
