如果你愿意的话，你也可以将这些每年都会进行的规划活动称为“战略规划”，但是它们并不是战略。它们并不是大幅提高业绩的有效手段，因此不是高级管理人员希望得到的结果。要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。这项工作也许需要产品创新、营销渠道创新，或者需要改变企业的组织结构。这项工作或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义，这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争行为等方面。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。非常重要的一点是，机遇、挑战与变化并非每年都会准时准点地发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。
糟糕的战略目标
如果你是一个中层管理人员，那么你的工作目标就是由你的老板制定的。如果你在一家开明的公司里工作，那么你的工作目标可能是你和老板通过协商共同制定的。无论是哪种情况，人们都会自然而然地认为战略就是为实现特定目标而采取的行动。但是，最高领导者如果采纳这种思维方式，将是一个错误。
总经理、首席执行官、总裁或者其他高层管理人员享有更多的权力和更大的行动自由。卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的，不会随意追求一些目标，他们会判断应该追求哪些总体性的目标，并为各部门制定好次级目标。实际上，对于任何一份战略而言，其有效因素就在于设定了战略目标。成为领导者要面临的一个挑战就是处理好一个转变，即从别人为你制定目标到自主决定企业宗旨与目标的转变。
为了区分转变前后的不同，我们用“总体目标”一词来指总体性的价值观和愿望，用“中间目标”一词来指特定的运营目标。这样一来，美国的“总体目标”可以说是实现自由、正义、和平、安全和幸福，具体的“中间目标”则是打败塔利班，重建日趋没落的基础设施。正是战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。领导者最重要的工作就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座桥梁，并适时地进行微调。
例如，陈氏兄弟（Chen Brothers）是一家快速增长的区域性土特产经销商，其总体目标包括增加利润、打造良好的工作环境以及成为有机食品的主要经销商。这些目标都是很好的，但是这些目标虽然可以被视为限制性条件，却没有一个目标算得上战略或具体行动。（也就是说，这些宽泛的目标就像足球规则一样，因为这些规则把很多活动排除在外，而没有具体说明球队应该做什么。）
陈氏兄弟最初的目标是面向当地愿意为某些在大型连锁店里买不到的土特产支付溢价的零售商。企业的最高决策者已经把本企业的客户和潜在客户划分为三个层次，并针对每个层次制定了具体的战略目标：对于高级客户而言，要实现货架空间的主导地位；对于中级客户，要提供与其他经销商相似或更好的产品；对于第三层次的客户，要不断提高市场占有率。
