领导者可能成功地确定了关键性的挑战，并且提出了总体方案来应对这一挑战。但是如果后来制定的战略目标不切实际，那就不可能取得多大成就。好战略的宗旨在于为克服关键挑战提供一套可能实现的行动方案。如果领导者设定的战略目标实现起来与克服挑战的难度相当，那么这个战略的价值就会大打折扣了。 2006年，曾是美国海军上将的戴维·布鲁尔被任命为洛杉矶联合学区的学监。这是美国面积最大的学区，布鲁尔面临的一个严峻任务就是力挽狂澜，提高这个学区的成绩。
在加利福尼亚州，评估学校办学情况的依据是学校在全州的集中测试成绩（aggregate test score），即学术表现指数（API）。洛杉矶共有991所学校，很多学校在测试中的表现都不错。然而，有309所学校没有达到美国教育部《不让一个孩子落后》法案规定的目标。布鲁尔认真研究了学区的形势，不久就确定工作中的最大挑战在于该区考试成绩最低的34所学校，包括17所初中和17所高中。他将这34所学校定为工作中的“重中之重”，计划首先着重提高这34所学校的成绩，然后再接再厉，在以往成就的基础上提高其他学校的成绩。
值得称赞的是，布鲁尔制定的战略具有明显的专一化特征，因为这34所学校在API考核中的表现一直都是最差的。通过这场攻坚战，就可以顺带解决很多历史性问题，消除过去那种监管体制层级过多、工会控制过牢以及管理权过于集中等弊端。其实，将这一挑战作为战略重点是很合理的，因为集中力量处理好整个关键问题之后，就会取得一定的成就。
然而，应该指出的一点是，目前对于“成绩”的定义是不合理的。用API成绩来评估学校办学情况容易忽视其他方面的很多问题，比如洛杉矶联合学区高得惊人的辍学率，而非洲裔和西班牙裔的学生辍学率尤其高。这两类学生构成了洛杉矶学生的主体，他们所占的比例分别是13%和70%。这个学区的非洲裔高中生的辍学率高达33%，而西班牙裔高中生的辍学率是28%。按照现行的评价标准，要提高学校在API考核中的成绩，就要将那些成绩最差的学生劝退，这是一个多么可怕的情况啊！
如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。除非领导者能够解释清楚为什么过去的情况一直不尽如人意，或者为什么挑战如此严峻，否则就很难制定出好战略。
例如，布鲁尔的7个关键战略之一就是“建立起由具有共同的信仰和价值观，并对所有成年人和学生抱有期望的人组成的学校和学区领导团队，为不断改善办学质量提供支持，确保高水平的教学”。要实现这一点，可以培养“行政领导和其他领导的能力……在日常工作中，改革型领导需要制定高度专一的计划来培养、提高并运用关键能力”。
