皮克斯人的合作默契度令人叹为观止。安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton）、布拉德·伯德、皮特·多克特、鲍勃·彼得森（Bob Peterson）、布伦达·查普曼（Brenda Chapman）、李·昂克里奇（Lee Unkrich）、加里·赖斯托姆（Gary Rydstorm）以及布拉德·路易斯（Brad Lewis）8 位导演组成了公司的智囊团，一旦有项目需要得到信息反馈，这些导演和另外一些经常对影片提供评论的团队成员便会立即投入工作。皮特·多克特是2009 年的热门大片《飞屋环游记》的导演之一，他与我们分享了此片和其他皮克斯影片的评审修改过程：“在皮克斯，我们的工作方式是这样的：先划分好制作电影的团队，然后我们大约每4 个月会把大家聚在一起，让其他团队的导演观看制作出的样片。我叫了约翰·拉塞特、安德鲁·斯坦顿和布拉德·伯德，无论影片处于哪个阶段，他们都会赴约来看片。通常，我得到的第一波评价都是与角色有关的。《飞屋环游记》里的主角卡尔很有趣，因为他是个让人又爱又恨的角色。他虽然会当着孩子的面摔门，但却会让观众想：‘哎，算了吧……他这么做是情有可原的。’”这么一群脑力超群的人居然只能发表一下建议，真是“天理难容”啊！但事实确实如此，因为说到底，一部皮克斯电影内容的定夺大权是掌握在影片导演和制作团队手中的。
在皮克斯，直抒己见并不仅仅是导演和制片人的特权。对于尚处制作阶段的作品进行的每日评审被称为“日审”，在绝大多数的电影工作室里，只有一小撮高级别员工才有资格进“日审”。在皮克斯，每天都会有团队与大家分享未完成的作品，而任何一个皮克斯人都有资格参与其中。埃德温·卡特姆认为，这种做法有以下几个优点：第一，一旦摆脱了将未完成的作品公之于众的尴尬，制作团队就会变得更有创意；第二，通过这个机会，电影导演可以同整个公司的人员分享和交流大致剧情；第三，参加反馈的人员可以从他人创造的作品中获取灵感和动力。除此之外，这还避免了临近结尾才发现需要返工所带来的损失。这种高度的自主权和责任感，是绝不会在猜忌重重的企业文化中找到扎根的土壤的，就如卡特姆所言：“别给创意硬冠上条条框框，创意来去自如，无拘无束。”
自我激励型人才
深明大义的领导者知道，自我激励型人才是建立创意型企业文化所不可或缺的一部分。已故的管理大师彼得·德鲁克曾说：“我们所谓的管理，有90%都在使员工执行工作的过程复杂化。”好好品咂一下这句话吧。如果你费尽心力地为某个职位物色了合适的人选；在迎新会上对企业前景和价值观细心阐述，好让新人对企业文化有个透彻的拿捏；又为全体员工提供了接受成人教育的机会和系统的在职培训，那么，你还有施行微观管理的必要吗？在迪士尼和谷歌这种自我激励型人才济济一堂的杰出企业中，控制幅度（the span of control）的数值超过了20∶1，也就是说，一个管理者对应的员工人数在20 以上。然而在美国企业中，绝大多数控制幅度的数值都要低于8∶1。
在皮克斯，控制幅度是个难以计量的数值。这首先是因为，公司在遇到难题时从不靠查阅图表数据来解决；而更重要的原因在于，公司员工身处的工作环境都是自由开放式的—皮克斯人有自由与公司上下任何等级或头衔的人进行沟通交流。卡特姆解释说：“ 这就意味着，员工们应该明白，皮克斯的等级制度和沟通体系是截然不同的两种系统：任何一个部门的成员都可以与其他部门的任何人员自由交流，而无须通过‘特定’的渠道。同时，管理者们也需要明白，他们并不需要在第一时间对管辖范围内的一切风吹草动了如指掌，在会议上遇到自己意料之外的信息是完全正常的。”
